康玉清 金堆城钼业股份有限公司质量计量监测中心

一、绩效管理与企业战略的关系

企业战略是企业为了其永久性盈利经营、企业规模壮大、企业社会竞争力不断提升等等方面而做出的企业整体谋略。企业战略的组织实施与分解落实必须有具体的行为主体参与，企业全体员工是企业战略的实施者也是参与者。企业根据前期确定的企业战略目标设计与之适合的、配称的、确切有效的绩效管理考核责任方案，以致企业战略不再是难以完成的工作任务和工作设想，反而是成为了每一位员工积极参与的行动指南和考核标准。

企业战略是企业根据自身所处的国际、国内等外部环境、企业内部资源与企业所具备的能力、市场竞争力等等，同时国有企业为求得永久生存和可持续发展壮大，从而做出的利于企业发展壮大的全局性、悠久性、恰当相宜的企业总体发展谋划。

企业战略是企业开展绩效管理工作的凭借、落点和指导方向。绩效管理则是作为了企业战略管理之用最好的测评与监控实践工具。绩效管理依靠企业战略目标指导其管理方向，避免出现绩效管理的南辕北辙有失偏颇，而企业战略也通过绩效管理这个衡量系统和实践工具来实现其企业战略目标落地。因此绩效管理工作不再单纯地是隶属于人力资源管理职能的范畴之中，同时也是企业战略管理中不可替代、不可或缺地管理手段，更是企业战略有效落地的强有力的实施工具。

国有企业建立以企业战略为导向的绩效管理体系，是国有企业开展绩效管理工作的必然趋势。一是企业绩效管理系统是通过科学的指标设计及配套薪资方案激励和引导员工严格履行岗位职责、完成工作任务，使企业战略目标在具体工作中有效实施落地，并为企业竞争、营销、技术开发等等战略目标的成功做出贡献。二是与企业战略相关联的绩效考核指标是要求员工的所有工作行为始终围绕企业战略而展开，绩效考核要行之有效地将各部门及其员工的工作业绩与企业战略目标紧密衔接起来。三是绩效考核评价的是为实现企业战略目标盈利最大化所付出的工作结果和动作集合，而不在是简简单单的财务指标数据。

二、企业战略与关键绩效指标的关系

企业绩效管理的立脚点是高能便利地实现企业战略，绩效管理将企业战略目标进行层递分化并核查履行落地，如果没有企业战略目标支撑的绩效管理将毫无意义，因为绩效管理的最基本职能是通过开展各项行之有效的、不同层面的绩效考核以提升员工个人能力、促进员工个人职业发展，同时最终实现企业战略目标。那么绩效管理者通过什么渠道将企业战略目标与企业绩效考核管理工作关联起来？又是如何将整体的绩效指标蜕变为每个员工可把持操控的、细微而具体的绩效考核指标？关键绩效指标(KPI)技术就是践诺并完结以上问题的最立竿见影的、最合乎企业整体发展规划的绩效考核机制。

企业关键绩效指标KPI技术设计的出发点必须与企业战略紧密联系，KPI技术的着力点和落脚点是企业战略目标。“关键”的含义就是实现企业战略最关紧要的、起决定性作用的，或者是要解决的企业当前最需要解决的最主要问题的。抓住了关键问题就抓住了主体，而实现企业战略目标就是企业工作主体。

KPI的具体含义：

1.关键绩效指标是不妨允许以数量化存在的、可以通过数值化打分考核的或者是具备操作性的。如果可量化和可操作这两个特征不具备其一的话，就不是符合绩效考核要求的关键绩效指标。

2.关键绩效指标拟定的卓有成效是可以疾速竣工企业战略指标增值的。议定关键绩效指标对部门以及员工的日常绩效行为和结果进行考核，使得对企业有贡献、业绩有提升的员工行为受到奖励与肯定，从而促进和带动企业整体战略目标实现增值。

3.关键绩效指标允许管理者依据战略目标与员工沟通商议共同设计的。员工与管理人员可以在兼顾企业战略目标的条件下，就薪酬期望值、工作业绩认可度以及员工个人职业规划发展等等方面的进行磋商疏通与交换意见。关键绩效指标是员工实现个人职业规划期许与企业绩效考核兼顾的沟通基石，是企业挖掘和寻找优秀人才的有效途径和着力点。

企业绩效管理必不可缺的工作是关键绩效指标的设置与绩效考核结果的使用，关键绩效指标为企业绩效管理工作供给输略最根源性和最具技术性的考核数据讯息音信。通过这些技术讯息音信，绩效管理即可达到两个目的：一是员工业绩行为和业绩结果的价值评价；二是有利于以后的绩效管理的改进。

KPI的指标设定始终是绩效考核管理工作的一个至关紧要点。设计制定企业关键绩效考核指标时要把握SMART原则。关键绩效考核指标一定要切入详尽的工作指标，是要实实在在的、可以以事实证明和可观察到的，不能含糊不清、模棱两可；创立的关键绩效考核指标必然是允许通过量化变换的或者是方便把持的；关键绩效指标是在员工悉力付出的状况下是可以够得到的、不是高不可攀的，一定要规避扶持过高目标或过低目标；关键绩效指标是与企业战略有鲜明的关联性的、最终是要与企业战略相贯串的；关键绩效指标是有限定日期要求的、不是遥遥无期的，必须注重完成绩效指标的最终界限的。

三、基于企业战略的绩效管理体系架构

绩效管理系统如要形成一个科学的管理系统，就要求各绩效管理分部各个步骤紧密相连、相互依靠、步调协调，才能充分地发挥绩效管理系统的作用。

绩效管理目标体系、绩效管理循环、绩效考核配套的各项规章制度、绩效管理所成立的组织机构和绩效责任激励机制等等内容组成了完善的绩效管理体系架构。

绩效目标体系：首先要从企业战略目标逐项逐层分析分解开始的，企业必须有明晰的企业战略，没有目标的绩效考核就失去了方向和标准；其次是将公司整体业务重心和整体关键绩效指标进行逐层层递分解解析，第三是将部门的经营、交易重点和关键绩效指标也进行逐岗分化，最后将各层级的指标逐层递进分解，最终贯彻到每个岗位与人员，使各层级明晰各自战略目标和战略重点，从而建立起来的基于公司战略的科学的战略目标责任体系。

绩效管理循环由绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效评价反馈、绩效结果运用等环节组成。绩效管理循环的重心是治理员工个体如何确切、科学地通过这个循环来完成企业战略目标的问题。

第一，员工要了解自己在绩效计划中的角色并能融入角色；第二，是在完成的过程中通过绩效辅导修正自己不规范动作；第三，顺利通过阶段性绩效考核，第四，通过绩效评价与反馈实现技术的进一步提升；第五，提升后的员工在更高更适合的岗位实现自身价值，形成一个绩效管理闭口。企业通过绩效管理循环，将绩效目标体系分化剖释到了管理执掌者和寻常员工身上，从而使绩效管理与寻常工作很好地贯串起来，使公司的战略真真切切得到贯彻履行，并且落地到位，员工同时也实现自我价值提升。

绩效考核制度使绩效管理行径更加通透化、模范化，通过真切了然的考核制度管理，进行规范化、标准化管理，控制管理风险，降低人为决策失误，在管理过程中起到真正规范和约束员工的行为与思维，以确保企业战略目标得以急剧告终。

绩效管理组织机构和责任追责体系是达成绩效管理目标的支柱与保险绳。公司最高决策者最好亲自任组织机构领导，要将组织机构领导的薪资与绩效管理整体考核指标完成情况挂钩考核，并具体成立相应的绩效管理工作办公室，承当详实完成绩效管理的计划、培训、实施及改进等等一系列泛泛性工作职责。没有一个无坚不摧的组织机构支撑体制，再好的绩效管理方案也难以举措和高效贯彻推行。

四、绩效管理系统基本原则

(一)以公司战略为导向

以公司战略为导向的思想，要贯穿整个绩效管理的始终。通过以战略为导向的绩效管理系统，体现企业的工作目标期望和组织行为要求，体现公司的文化和价值导向，激励和约束每一位员工始终保持高效状态为实现公司的总体战略而努力，从而提高整个企业的效率和业绩，更好地实现企业的战略目标。

(二)以工作实绩为主

对员工的绩效价值评估到底是按最终的工作结果还是按员工工作过程中的具体行为进行评估，是绩效管理的一个重要原则问题。由于对每一位员工工作中的行为监控需要耗费较多的时间和成本，而且对于到底什么样的行为能更好往往也存在很多争议，因此，对以最终工作结果进行绩效评估相对要容易得多，也比较容易取得考评人员的一致见解。但如果单纯地把绩效评价界定为工作结果和产出，也会出现偏差。好的绩效考核不单纯取决于做事的成效，还取决于做事者的步履或素质，所以在日常考评时不单单看你做了什么，还要看你是怎么做的。另外，通过日常的动作行为考评，也能更全面地考察员工的工作能力和工作态度。所以科学的绩效考核应包括结果和过程(行为)两个方面。

实际应用中，差别的企业主体和有需求层次分歧的员工，对“成效”和“步履”的侧重点也是不同的。高速发展时期的企业或行业，注重反应速度，提倡灵活、创新的文化，一般更重视成效；而处于平稳和成熟期的企业，强调按流程、规范行事，则更重视步履。绩效管理中自然应以结果，即工作实绩为主。

(三)公平客观、简便易行

守正不阿、客观公正是绩效管理维持其可信度和高效性的基本因素。必须通过科学合理的绩效考核目标设计；客观公正、规范化、制度化的评价标准；全方位多角度的分析考评；及时有效的绩效反馈；以公正严明、赏罚分明的结果应用来保证绩效考核的公平性和客观性。在实际应用中，考虑到资源、技术等条件限制，以及时间成本和实用性等因素，绩效管理不应是面面俱到和过于庞杂细致，简便易行、有效实用是绩效管理的重要设计原则。

(四)全员参与、及时沟通

员工的积极参与是绩效管理有效实施的关键因素。因为企业总体的战略目标最终要推行到每位员工的完全工作使命中去，是靠全体员工共同致力去兑现的。在员工积极参与下制定的目标和标准，更科学也更容易落地实施，其激励和约束效果也更为显著。持续的参与和沟通，还能够及时发现和纠正绩效管理过程中的各种问题，更有利于提高绩效考核的通透度、公正性和广博接受性。