吴 昱

（东华理工大学 研究生院，南昌 330013）

0 引言

A 零售企业财务预算管理并不仅仅是短期的管理过程，更是对A 零售企业经营活动的各个环节进行系统化、持续化管理的重要手段，是A 零售企业稳定发展、实现战略目标的重要部分。从竞争环境来看，A 零售企业面临日趋严峻的竞争形势，其开展财务预算管理的最终目标不应仅仅局限于追求企业股东的最大利益，而是应从企业可持续发展的角度出发，始终坚持以创造价值为核心。然而，财务预算管理存在的不足对A 零售企业竞争力的提升造成了一定影响，不利于其长远发展。为此，A零售企业财务预算管理需要深化创新，使企业人力、财力、物力各方面的资源得到优化配置，促使财务预算管理为A 零售企业创造更大价值，提高其长期获利的能力，进而为A 零售企业实现可持续发展贡献更大力量。

1 A 零售企业财务预算管理现状分析

1.1 财务预算管理组织机构设置现状

A 零售企业财务预算管理的决策机构是董事会，而财务部门则主要负责财务预算的日常管理工作。董事会明确全年的财务预算整体目标，随后由财务部门承担财务预算的编制、协调及执行的职责，并对其日常完成进度予以跟进。当财务预算在执行环节出现问题或差异时，财务部门应深入分析其原因并向董事会上报。A 零售企业的销售部门、行政部门、仓储部门等部门是财务预算执行单位，对各部门细化后的财务预算执行工作予以负责，同时还需要与财务部门相互协作，共同完成A 零售企业的财务预算管理整体目标。图1 为某A 零售企业的财务预算管理组织体系，从图1中可以看出，该企业建立了自上而下的财务预算管理组织体系。

图1 A 零售企业财务预算管理组织体系示意图

1.2 财务预算编制内容现状

A 零售企业进行财务预算编制时，需要结合企业战略目标，对企业的销售预算、项目投资预算、成本预算等内容进行编制，在编制完整年的财务预算之后，将其以财务预算报表的形式上报给企业高层管理人员。随后对年度财务预算进行细化，将其按季度或月度予以落实。部分A 零售企业的财务预算编制方法主要以固定预算为主，也就是以A 零售企业的业务情况为基础，对一定周期内的财务预算进行编制。在销售预算、成本预算、现金流预算等的预算编制中，固定预算法是A 零售企业较常使用的预算编制法。图2 为A 零售企业的全面预算管理体系，在编制完销售预算、成本预算、项目投资预算、资本预算及人工预算等内容后，要形成预计利润表、预计资产负债表。其中，对于销售预算的编制，A 零售企业通常将其预设为超出6%的增长率。而对于成本预算的编制，A 零售企业则会依据企业的实际情况，如基于往年材料费用取其平均值，对其进行适当创新性的编制。而在人工预算的编制方面，参照人均人工成本，并结合物价的变动情况，对人工成本上调3%。A 零售企业的财务预算编制采用家长式管理方法，即财务部门根据企业高层决策的整年度财务预算目标编制财务预算内容，确定财务预算方案，再将财务预算编制后上报给企业高层审核，在通过审核后，将财务预算方案落实到企业各部门。该财务预算管理模式中，A 零售企业的其他部门及基层员工较少参与财务预算编制工作，若企业管理高层在财务预算管理中过度集权，可能造成企业员工在财务预算执行环节存在不到位的情况。

图2 A 零售企业全面预算管理体系

1.3 财务预算执行与控制

在A 零售企业，财务部门主要承担着预算制定的职责，该部门需要对与财务预算管理相关的进度安排、表格制作、数据汇总及分析等系统化工作进行跟进和落实。A 零售企业依据董事会的要求，并参照上年度企业生产及运营的实际情况对下一年的预算方案予以确定，随后对年度预算方案按时间段划分，具体细分到各季度和各月度，使企业预算管理目标得以细化。与此同时，A 零售企业还会将预算方案中涉及的内容进行合理划分，依据企业各职能部门的工作范畴及各岗位人员的职责予以分解。在对企业财务的总预算内容进行分解之后，为确保财务预算有序执行，财务部门将总预算方案上报给企业高管之后，还会与各部门进行积极沟通，就财务预算方案及内容与各部门负责人有机对接，由部门负责人将其传达给基层员工。对于财务预算控制，A 零售企业的财务部门通常会依据各级目标对其进行持续性控制，形成预算目标分解—预算任务下达—预算执行动员—预算方案实施—预算控制的系统化流程。

1.4 财务预算评价与考核

为了精准、全面、公正地对A 零售企业的财务预算进行评价与考核，A 零售企业针对财务预算管理制定了与之相适应的考核体系。从财务预算管理的考核方式来看，其主要包含两种。其一，借助多类型报表考核，如企业销售报表。其二，分阶段现场评价与考核。将月度、季度、半年度及年度作为时间节点，对不同阶段的财务预算执行情况予以跟进和考核。对于财务预算考核中发现的问题，A 零售企业管理层及财务部门制订财务预算修正方案，确保财务预算的评价与考核功能得到进一步发挥。当财务预算年度结束后，A 零售企业财务部门根据财务预算考核结果，与各部门负责人沟通后，将其上报给董事会，由董事会进行最终的审议。若审议通过，企业依据不同的考核分数发放奖金。在此过程中，财务预算考核的标准及奖金分配方案均是董事会审核通过的。当财务预算考核分数高于95 分时，即可评为优秀，可得到全额奖金。若财务预算考核分数处于70分与95 分之间，即可评为良好，奖金按照分数百分比发放。例如，对于得分为85 分的部门或个人，财务预算管理的绩效奖金按照全额的85%发放；若分数低于70 分，则被评定为财务预算管理的考核不合格，不给予其奖金奖励。

2 A 零售企业财务预算管理存在的问题

2.1 财务预算管理组织不健全

A 零售企业在开展财务预算管理的过程中，组织体系是其重要保障部分。但就当前A 零售企业财务预算管理的实际情况来看，其组织机构不健全的问题较为突出。一方面，A 零售企业财务预算管理组织机构缺失。部分A 零售企业实施财务预算管理时，财务预算编制、执行及考核等环节主要是由财务部门负责，缺少专门的财务预算管理组织机构。这在一定程度上增加了A 零售企业财务部的工作量，对其整体工作及日常化财务工作效率均有影响。同时，在财务预算组织机构欠缺的情况下，财务部门独立实施财务预算管理，该部门的权力过于集中，不利于财务预算管理实效性的提升。另一方面，财务预算管理监督控制机构缺失。部分A 零售企业尚未设置财务预算管理监督机构，导致财务预算监督和控制的职能未充分发挥。A 零售企业财务预算管理贯穿于A 零售企业经营全过程，监督职能的缺失易导致财务预算管理与A 零售企业战略目标产生偏差，尤其是在A 零售企业内外发展环境存在较大波动时，财务预算监督职能的缺失使得原先的财务预算管理方案和计划的参考价值及执行效率受到不利影响。

2.2 财务预算编制较为滞后

目前，部分A 零售企业财务预算编制存在较为滞后的问题，这些问题具体体现在以下3 个方面。其一，财务预算编制内容与A 零售企业战略目标存在冲突。部分A 零售企业在进行财务预算编制时，其编制内容只是片面反映了财务指标内容，能够体现A 零售企业战略目标的非财务指标却鲜少涉及。但是，从A 零售企业可持续发展的角度来看，A 零售企业财务预算编制内容仅侧重于销售、成本费用等方面的财务指标，这就造成二者的冲突。A 零售企业未结合自身的战略发展目标合理编制财务预算，导致A 零售企业各项经营活动缺乏科学、合理的指导。其二，财务预算编制方法过于单一。部分A 零售企业采用的是传统的固定预算法，其编制内容主要是销售预算和成本费用预算等，其中销售预算包含销售成本、销售毛利、销售毛利率、销售费用及应收账款的预算，而成本费用预算则包含直接材料、直接人工、制造费用、辅助生产费用、管理费用等预算。但是，A 零售企业在发展过程中，其内部发展环境及外部市场环境并不是一成不变的，固定预算法在可比性方面相对较差。当A 零售企业的内外部环境有所波动时，过于单一的固定预算法对其应对市场变化的能力会产生不利影响。其三，财务预算编制模式过于集权。A 零售企业的财务预算编制模式以传统的自上而下的形式为主，即财务部根据董事会按年度下达的整体预算目标，实施财务预算编制，交由上级领导审查之后，对财务预算进行合理调整，在通过审议批准之后，由财务部门向A 零售企业其他部门和下属单位下达执行命令。该模式中，A 零售企业高层对财务预算的决策权高度集中，无论是财务预算目标的设定还是最终方案的确定，基层部门和员工几乎未参与其中，只是执行任务，这就导致基层人员无法站在A 零售企业战略发展的角度了解财务预算的重要性。由此可见，过度集权的财务预算编制可能会在一定程度上增加财务预算的执行难度。

2.3 财务预算考核不科学

财务预算在编制之后，除了需要A 零售企业各部门和下属单位员工在各环节依据财务预算计划和方案进行执行，还需要A 零售企业对财务预算的绩效情况考核。但是，部分A 零售企业的财务预算考核的科学化程度还有待提升。第一，财务预算考核指标存在滞后性。部分A 零售企业的财务预算考核通常集中于财务指标体系，如销售收入、主营业务成本、管理费用、利润总额、费用差异率等。其考核指标未覆盖非财务指标，财务预算考核未与A 零售企业战略发展相契合。也就是说，在财务预算考核过程中，A 零售企业追求的是利润最大化，较少基于A 零售企业可持续及战略发展的角度进行科学、规范的财务预算考核，导致考核效果不理想。第二，财务预算激励机制不健全。A 零售企业在评价和考核了相应部门执行财务预算的绩效情况之后，通常会依据考核结果对员工进行激励，如职位晋升、工资待遇提升等。部分零售企业针对财务预算考核所制定的激励机制有所缺失，针对在财务预算管理方面表现优异的部门或员工很少进行多元化的激励。就A 零售企业的可持续发展而言，人本化的管理机制有助于进一步激发组织体系成员的能动性和积极性。部分员工可能更加重视个人价值的实现，因此财务预算激励应与其实际需求相匹配。A 零售企业未根据员工的实际需求给予其财务预算管理方面的绩效激励，财务预算考核结果未得到有效应用，不利于其在A 零售企业管理中发挥积极作用。

3 可持续化视角下A 零售企业财务预算管理创新策略

3.1 优化财务预算管理组织

针对目前A 零售企业财务预算管理组织机构设置方面存在的不足，有必要对财务预算管理组织予以优化。一方面，成立专门的财务预算管理机构［1］。例如，财务预算委员会、财务预算办公室等。该管理组织的职能是与A 零售企业财务部分开的，该组织机构负责人可由A 零售企业总经理担任，而其他组织成员则应由各部门负责人以及基层员工代表组成。这种财务预算管理组织机构的设置方式主要是为了使A 零售企业各层级成员均参与其中，进而能够确保各部门在财务预算管理方面的权力处于较为均衡的状态。在此基础上，A 零售企业还应对财务预算管理组织机构各成员的权责及工作内容予以明确划分。在开展财务预算工作的过程中，各组织成员共同参与到财务预算制度、财务预算办法的制定中，并落实和跟进财务预算的日常事务、监督执行情况等。另一方面，设置审计监察部。该部门专门负责A 零售企业财务预算的审计和监察工作，在一定程度上分担了传统财务预算管理模式下财务部门的工作压力。此外，由于审计监察部属于独立机构，当其对A 零售企业各部门的财务预算管理情况进行审计及考核时，不易受到外力因素的干扰及影响。

3.2 完善财务预算编制内容

第一，提升财务预算编制与A零售企业战略目标的关联度。从A 零售企业的可持续化发展角度来看，财务预算编制应与A零售企业战略目标一致。为此，可以将平衡计分卡引入财务预算编制，同时从财务角度和非财务角度进行财务预算编制［2］。关于平衡计分卡，其具体内容可包含财务、内部业务、客户以及学习与发展4 个维度。平衡计分卡与A 零售企业战略目标有机衔接，将其贯穿于A 零售企业运营活动的各个环节，如此一来，财务预算编制的科学化水平将大大提升，A 零售企业各职能部门也能够始终从推动企业可持续发展的角度执行和落实财务预算。第二，优化财务预算编制方法［3］。单一地使用固定预算法与A 零售企业财务预算创新需求不相适应，A 零售企业可以将滚动预算法和弹性预算法引入到财务预算编制中。例如，对A 零售企业固定成本的预算可利用固定预算法，而对于变动成本费用项目则应采用弹性预算法。因为A 零售企业的变动成本费用往往随着运营项目业务量的变化而发生改变，弹性预算法可以较为全面地兼顾固定成本以及变动成本费用的预算。应用弹性预算法时，财务预算人员可以对不同变量之间的函数关系进行计算之后再来确定具体成本费用的预算，如此可有效提升预算的科学性及精准性。而滚动预算法的应用，则是以动态化和连续性的预算方法进行财务预算编制，该方法是针对A 零售企业在财务预算执行中所出现的各类新情况进行的合理调整和修订，对改善财务预算的准确度具有许多益处。

3.3 健全财务预算考核

A 零售企业对财务预算管理的实际绩效进行评价与考核，并将考核结果进行有效应用非常有必要。具体而言可从以下两点着手。其一，完善财务预算考核指标体系［4］。原有的财务预算考核指标仅侧重于财务指标而对非财务指标较为忽视，不利于A 零售企业市场风险应对能力的提升。为此，从A零售企业可持续化发展角度来看，应坚持选择“静态+动态”考核的财务预算考核方式。而在财务预算考核指标设置方面，应结合A 零售企业战略发展目标，并在A 零售企业内部展开调查之后，吸取各部门及基层员工的意见，同时借鉴行业内先进企业的财务预算考核指标设置的经验，进而对其进行完善。指标内容除了财务指标，还要注重与A 零售企业的内部业务紧密结合，如此才能对A 零售企业的可持续发展形成推动作用。上文中已提到采用平衡计分卡来完善财务预算考核指标，具体要从财务、客户、内部业务、学习与发展4 个维度完善财务预算考核指标。此外，建议A 零售企业借助模糊综合评价法对改进后财务预算的考核指标进行检验。其二，加强财务预算考核激励。对财务预算考核结果进行有效应用，通过采取多元化的激励措施，可以较好激发员工在财务预算执行中的主观能动性，这对促进A 零售企业可持续发展具有重要的作用。因此，A 零售企业的财务预算考核激励可从职位提升、薪酬激励及精神激励等维度着手。这里的财务预算考核激励措施强调的是以员工实际需求为出发点，兼顾物质激励与精神激励，激励对象包括个人和集体，其中对集体进行激励可以促进部门人员在财务预算执行时加强沟通与交流，并形成协同合作、互助共进的良好氛围［5］。