■ 何栩如 孙喜琢 李文海 周建中 宫芳芳

医联体作为构建分级诊疗制度的关键抓手，为更好地推进医联体建设工作，国家卫生健康委、国家中医药管理局制定了《医疗联合体管理办法（试行）》（国卫医发〔2020〕13号）。在该管理办法中明确指出医联体应遵循精简、高效原则，整合设置人力资源管理中心。在医联体内实行人员岗位管理，逐步实现医联体内人员统一招聘、培训、调配和管理，助力多点执业工作在医联体内开展。

2015年8月20日，深圳市罗湖医院集团（以下简称“集团”）成立，同时建立集团人力资源中心，负责统一管理集团员工招聘、人才引进、员工培训、职称聘任、人才认定、绩效考核、薪酬管理、人员调配等，保证集团人力资源统一调配、人员自由流动。本研究以罗湖医院集团人力资源中心的组织架构与运作机制为例，为紧密型医联体在人力资源管理体系的构建提供借鉴。

1 人力资源管理体系组织架构

罗湖医院集团成立后，对法人治理结构进行了改革，组建理事会，实行理事会领导下院长负责制，并赋予集团院长运营管理自主权[1]。集团人力资源中心受集团分管领导监管，负责制定集团人力资源精细管理。集团人力资源中心内部职责分为5大模块，即人才服务部门、工资福利部门、绩效考核部门、职称管理部门、综合服务部门，中心实行“垂直型”管理模式，由集团人力资源中心派驻工作人员到各医疗机构，负责落实集团人力资源系列管理制度，制定单位内具体实施细则，并且向集团人力资源中心给予用人反馈。……