刘 晓

(皖江工学院经济管理学院,马鞍山 243000)

新经济增长理论认为,科学技术的发展是经济增长的主要驱动力。企业作为创新的主体,在实施创新驱动发展战略中发挥着至关重要的作用,因此,创新绩效日益成为企业绩效考核的重点内容。

创新绩效是指企业实施新技术后而增加的价值,具体表现为业务额的增长。企业创新绩效受多方面因素的影响,如人力资源、研发投入等。随着研究的不断深入,越来越多的学者关注到激励机制、内部控制对企业创新绩效的影响,而股权激励和内控有效性则是研究的重点。基于此,本文以实证研究的方法分析股权激励和内控有效性对企业创新绩效的影响。

一、理论分析与假设

(一)股权激励与创新绩效

股权激励是以股权为要素的激励方式,属于长期激励,在维系员工凝聚力、提升员工工作积极性方面具有重要的作用。股权伴随公司制度的发展而产生,是股东资本的权利化,具有财产权属性。因此,股权具有可转让性,并受企业经营影响,存在一定的风险性。股权与股东权既有密切的关系,也有一定的差别,二者共同构成了完整意义上的股东权利。股权激励有广义、狭义之分。狭义上的股权激励特指西方上市企业中常见的股票期权激励,具体而言,便是股票期权的权利人在一定期限内达到事先约定的条件,比如,超额完成业绩目标等,便可用事先约定的固定价格来购买企业股票。事先约定的固定价格与当前股票市场价格的差额便是权利人的收入所得。因此,股票市场价格越高,权利人的收益就越大,这会对权利人形成良好的激励,驱动权利人履行好本职工作。股票期权激励将股东利益和股票期权权利人的利益统一了起来。从本质上来说,股票期权的收益来源于股权的增值,可以视作股权增值权,因而,广义上的股权激励即以股权增值权为核心内容的激励方式的统称。根据实施方式的不同,广义上的股权激励可以分为多种不同的模式,比如:业绩股票,当激励对象在规定时间内完成业绩目标时,企业授予激励对象一定数量的股票。与普通股票相比,业绩股票在流通变现中受到时间、数量的限制;员工持股,企业采用补贴购买或者无偿赠与的方式,使激励对象持有股票。当股票升值的时候,激励对象可以获得收益。作为当前企业激励机制的常见方法,股权激励和企业创新绩效有密切的关系。股权激励一方面从心理上增强了员工企业主人翁的感觉,另一方面也从物质上增加了员工的收益,这能提高员工的工作表现,从而推动企业创新的深入开展,提高创新绩效。当然,不同的股权激励方式对企业创新绩效的影响也有一定的差别,因此合理选择股权激励方式,是充分发挥股权激励效用的先决条件。

(二)内控有效性与创新绩效

内部控制在企业治理中发挥着内部管理监控系统的作用,是企业平稳运行与战略发展的关键环节。根据美国会计准则协会的经典定义,内部控制指“为达到管理目标,在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法”。主流理论认为,内部控制对企业创新绩效有促进作用,内控有效性的提升可以为企业带来更多的创新绩效。首先,内部控制能够化解信息不对称问题。在市场环境下,各经济主体在信息资源的掌握上存在着差异性,一些经济主体掌握的信息资源较多,另一些经济主体掌握的信息资源较少,由此导致的结果便是经济主体在市场中的位置不同,信息资源占有较多的经济主体有更具优势的地位。内部控制是克服信息不对称问题的重要机制,可以弥补企业契约的不完备性,对企业创新活动产生积极影响;其次,内部控制能够降低企业创新的风险。受内外部环境的综合影响,企业创新面临着大量的风险。风险评估与控制活动是内部控制的两大要素,有效的内部控制能够将企业信息准确、及时、全面地反馈给管理者,为管理者采取风险防范措施提供支持,从而降低创新风险,提高创新绩效。

内部控制限制论认为,内部控制对企业的创新活动有一定的限制,不利于企业创新绩效的提升。一方面,随着内部控制的不断完善,企业管理会出现繁琐、僵化的问题,技术创新、业务创新、产品创新的周期大大延长,一些时效性较强的创新活动会因为反应滞后而丧失先机,降低了企业的创新能力;另一方面,严格的内部控制同样会影响到企业管理者的冒险精神。Baronet L指出,得益于内控有效性的提高,企业治理机制不断完善,管理者更倾向于稳定,管理风格日趋保守,而创新活动具有一定的风险性,自然不被管理层重视。内部控制限制论主要流行于西方发达国家,如美国、德国等。因为西方发达国家企业实施内部控制较早,已经出现了繁琐化、僵化的问题,对创新绩效产生了负面影响。相比而言,我国企业内部控制起步较晚,大部分企业实施内部控制尚不足十年,内部控制正处于发展、完善的状态中,并未建立起过于严格的内部控制制度。基于此,本文的假设为内控有效性对企业创新绩效具有正相关关系,内控有效性的提升能够提高企业创新绩效。

二、研究设计

(一)样本来源

本文选取2016—2018年实施股权激励的127家企业作为研究对象。样本选择的原则有三点:首先,从创业板上市公司中选择样本。上市标识的差别会对企业的创新决策产生影响,为了克服这一问题,文本样本剔除了A股、B股以及H股的上市公司,所有样本均为创业板上市公司;其次,从数据齐全的公司中选择样本。数据调查中发现,一些公司存在数据残缺的问题,不利于保证研究成果的客观性和准确性,因此,凡数据残缺的公司均不作为样本考察;最后,剔除被ST的公司。ST公司存在严重的经营问题,且财务数据失真的概率比较高,不纳入样本考虑范围。

(二)考察指标

企业创新绩效的考察指标主要有三种:一是专利。作为一种无形资产,专利在知识经济时代有着巨大的商业价值。企业专利的数量和质量直接反映了企业的创新能力。本文中的专利包括企业的发明专利、实用新型专利以及外部设计;二是净资产增长率。创新绩效表现为新技术的应用而带来的增长值,而净资产增长率则是反映企业增加值的主要指标;三是无形资产比率。

(三)股权激励对企业创新绩效影响的数据分析

企业股权激励的方式有多种形式,样本企业的股权激励方式主要为整体股权激励、限制性股权激励和股票期权激励。

就整体性股权激励而言,股权激励和上市公司专利数的相关系数为0.314,属于中等相关,与净资产增长率的相关系数为0.104,属于弱相关。总体上,整体股权激励和企业创新绩效呈正相关性(见表1)。

表1 整体股权激励与企业创新绩效的相关性

就限制性股权激励而言,限制性股权激励先给予激励对象一定数量的股票,但对股票的流通、变现有一定的限制。激励对象只有在完成限制条件后,如达到一定的业绩,才可以处理股票,从中获益。限制性股权激励与专利的关系系数为0.009,属于弱相关;与净资产增长率的关系系数为0.014,属于弱相关;与无形资产比率的相关系数为负数。总体上,限制性股权激励和企业创新绩效呈正相关性,但并不显著(见表2)。

表2 限制性股票激励与企业创新绩效的相关性

就股票期权激励而言,股票期权激励是西方上市公司最为常见的股权激励方式,当前采用股票期权激励方式的创业板公司不少。股票期权激励与专利的相关系数为0.058,属于弱相关;与净资产增长率的相关系数为-0.061,属于负相关;与无形资产比率的相关系数为0.049,属于弱相关。总体上,股票期权激励和企业创新绩效呈正相关性,但并不显著(见表3)。

表3 股票期权与各变量的相关性

从上面的分析可知,三种激励方式均与专利呈正相关性,而专利正是考察企业创新绩效的首要指标。其中,整体股权激励与专利的相关系数最大;限制性股票激励与无形资产比率呈负相关性,股票期权激励与净资产增长率呈负相关性,影响了激励方式在企业创新绩效中的整体作用。

(四)内控有效性分析

内部控制对企业创新绩效同样具有重要影响。从企业内部控制的发展来看,建立内部控制的建构,开展全方位的内部控制,包括但不限于经济业务独立审核、对资产的限制接触、授权批准、不相容职务分离等项,是当前内部控制的重点。而随着风险管理的发展,企业将内部控制提升到全面风险管理的高度,将内部控制的要素、流程和风险管理体系紧密融合起来,这对于企业创新活动的风险管控有重要意义。股权激励既为企业创新绩效的提升提供了条件,也对企业的内部控制提出了更高的要求,最为典型的便是股权激励会进一步加剧股权分散的现象,不利于股东对管理层开展监督,而提供内控有效性则是应对股权激励挑战的主要措施。

三、结论与建议

(一)结论

科技创新活动是推动经济发展的关键力量,而致力于产业创新已经成为当前科学技术创新中的重点与关键。企业是创新的主体,研究表明,企业创新绩效受到激励制度与内部控制的影响。股权激励作为长效激励的方式,对企业创新绩效具有正面影响,其中,整体股权激励的影响最大,效果也最为显著。同时,内控有效性可以进一步发挥整体股权激励的作用,在股权激励和企业创新绩效中发挥着中介作用。

(二)建议

第一,完善股权激励制度。从总体上看,股权激励对企业创新绩效具有正面影响。通过数据分析可知,不同的股权激励方式,对企业创新绩效的影响具有差异性。整体股权激励的效果要优于限制性股权激励和股票期权激励,在刺激企业创新活力、压缩创新成本和提高企业创新绩效中作用显著。因此,企业在股权激励中要优先考虑整体股权激励,同时也要考虑到自身的规模、成长性、资本结构等因素。

第二,优化股权激励实施的外部环境。股权激励的实施既对企业的内部环境有一定的要求,也离不开良好的外部环境支撑。相关部门要从当前企业股权激励实施的具体情况出发,完善相应的法律法规,使股权激励的实施有法可依。其中,信息披露是外部环境建设的重点内容,准确、充分信息披露,有助于股东更加全面地了解企业的经营情况和发展前景,从而提高业务监督的有效性。

第三,进一步提升内控有效性。内部控制与创新绩效有正相关关系,同时,也在股权激励与创新绩效中起到中介作用,对内部控制正处于起步阶段的我国企业有着重要的价值。因此,要进一步提升企业内控有效性,一方面,以扁平化理论为依托,优化企业的管理层级,从企业战略发展的任务、目标出发,合理设计企业的组织结构,以机构精简与职能整合为原则,将职能相关的机构归并,推行大部制;另一方面,最大程度压缩企业的中间层级,大部制直接对接一线生产、销售人员,提高企业的市场反应能力。同时,企业既要重视各部门的信息化建设,也要也从系统集成的角度出发,推动部门间信息资源的共享,避免出现信息孤岛,提升信息在部门间流动的效率。