作者简介：赵红丽（1978— ），女，汉族，山东淄博人，中级会计师。主要研究方向：财务管理。

摘 要：随着新能源转型步伐加快，燃气市场发展全面繁荣，市场多元化导致行业之间竞争日益激烈，想要在竞争中立于不败之地，进一步扩大市场份额，就必须建立规范的全面预算管理体系，对生产经营活动进行全方位、全过程的监控，创新管理模式，促进资源优化配置及资源有效利用，保障企业总体目标顺利实现。文章从燃气企业推行全面预算管理的必要性入手，探寻预算管理实施过程中存在的问题，提出了完善全面预算管理优化策略，规范预算管理流程，健全内部控制及绩效制度，以提高经营管理水平与经济效益，有效防范经营风险，促进燃气企业可持续发展提供参考。

关键词：燃气企业;全面预算管理;重要性;策略

全面预算管理以战略目标为导向，对未来的经营活动和财务结果进行全面的预测，使财务指标与非财务指标相结合，对执行过程进行监督与分析，及时指导经营活动的改善与调整，实现事前优化资源配置、事中确保执行质量、事后评估经营绩效全过程的管理，帮助管理者高效的管理企业，最大程度上实现战略目标。

一、燃气企业实施全面预算管理的必要性

（一）从行业竞争方面

首先作为中上游的三大石油公司，因看好城市燃气发展而逐渐扩张天然气下游市场，增加管网开口数量、对大用户进行直供气等措施，抢占了许多城市燃气企业的蛋糕，导致竞争加剧。其次随着天然气市场的开放，作为调峰气源的LNG气化站，凭借其建设周期短，能迅速满足用气市场需求的优势，使终端工业用户有了选择性，依据CNG与LNG的价格与服务来选择中意的供应商。再次在民商用气方面，电力消费替代燃气的势头强劲，包括厨房电器、空调采暖与制冷等，抢夺了部分天然气市场。以上种种竞争因素的影响，对天然气企业来讲必须积极推进全面预算管理来夯实内部，增强企业竞争力。

（二）从企业内部控制方面

预算管理是内部控制的重要组成部分，也是保证内部控制有效实施的强有力手段，在各项规章制度的实施过程中，预算管理不仅起到了强有力的支撑作用，在预算执行过程中还能发现管理中的漏洞，不断改进与完善内部治理，使内部控制发挥出最好的效果，进一步降低经营与财务风险。

（三）从企业战略目标方面

全面预算管理是对战略计划的具体落实，战略目标通过预算进行固化与量化，使预算的执行与战略目标的实现成为同一过程，将抽象的战略管理细化为可操作、可控制、可考核的预算管理模块，以高质量、高效率来保证战略目标的实现。也就是说如果公司战略是个大目标，预算管理就是以责权利为基础，把这个大目标转换成各个部门、各个岗位、各个人的小目标，只有各个环节的小目标完成，总体战略这个大目标才能完成。

二、燃气企业实施预算管理过程中存在的问题

（一）全面预算管理缺乏管理体系的支持

1.缺乏组织体系的支持

全面预算管理贯穿企业生产经营全过程，是一项全员参与的工作，预算管理能否做好，主要依赖于高效的权威组织体系的建立，大多数的燃气企业并没有设立单独的预算管理机构与专业的预算管理人员，通常由财务部门进行预算的编制与控制分析，这就使得其他部门认为，预算管理是公司管理层及财务部门的事情，失去业务部门的参与和配合，在执行过程中会有很大的阻力，影响预算实施效果。

2.缺乏信息化体系的建设

在信息化时代的环境下，预算过程中没有先进的预算管理系统进行支持。公司管理层虽然意识到实施预算管理的重要性，希望通过预算管理来加强内部控制，但是为了减少资金投入或是降低成本的考虑，或是对于信息化大数据的认识还不够充分，在进行预算管理时通常以人工的方式，运用Excel表格进行预算的编制与管理，加上燃气公司的财务软件系统、售气系统、物资收发存系统都没有与财务预算进行整合，从而造成预算管理的质量与工作效率都得不到保障。

3.继续完善绩效评价体系

绩效是对预算完成结果的检查，是进行奖惩激励的依据。虽然燃气企业制定了绩效考核办法，但是在绩效制定时还存在以下问题：一是在绩效指标的设计还不够量化与细化，应完善考评工作的可操作性，确保结果的公正性。二是在对预算评价指标权重设计，以及分值的安排上，主要依靠主观确定，缺乏科学依据和客观的评价标准，这样评价结果的公信力难以服众，也损害了评价的公平性。三是对绩效评价工作不够重视，流于形式，导致评价结果没有真正的发挥作用。

（二）全面预算管理缺乏预算管理意识

首先，管理层缺乏预算全局观念，通常只关注效益指標，有时为了完成关键财务考核指标（售气量，收入，成本费用，净利润，输差率，回款率）而忽视公司长期利益，或是为了财务指标忽视企业文化、市场占用率、顾客满意度、员工流失率这些非财务指标的因素影响。再有继续加强预算方面的学习与培训，提高人员综合工作能力。

其次，各部门人员认为预算管理是对自己的一种管控，并不能有效的提高本部门的运营成果，约束性太强，从而产生抵触心理，这直接影响其参与配合预算工作的积极性。所以当年度总体目标分解到每个部门、班组、员工时，对自己的任务目标不够重视，不管有无预算都随意支出，导致预算执行偏差大。在对预算偏差进行分析时，不能站在客观的角度深入分析成本与费用超支的真实原因，未真正认识到实施预算管理给推动财务管理水平带来的积极性。

（三）全面预算管理缺乏战略目标导向性

燃气企业在制定预算指标时不能真实反映战略目标，就会与目标脱节，出现资源的优化配置与战略目标不匹配的情况，造成全面预算管理定位不准，促使企业注重短期经营行为，而忽视长期经营目标，使得预算与长期发展战略难以融合。例如：由于采用增量预算，各部门为了明年得到更多的费用预算，进行“年末狂欢”，将今年费用预算全部花完。又如业务部门在12月底开发了大单客户，为了明年任务不加重，则会与客户协商从明年1月签订合同进行供气，就会形成“棘轮效应”。又如经理人在任期考核时有变卖资产“突击利润”的现象存在，凡此种种缺少战略目标的导向，预算管理难以取得良好的效果。