作者简介：张金丹（1996-），女，汉族，河南南阳人。主要研究方向：业绩管理。

摘要：近些年来，连锁经营作为一种较为成熟的商业模式，借助企业的品牌影响力和各种优势资源，加速门店数量以及规模扩张，形成区域规模化、经营分散化的特点。与此同时，其门店运营的风险也日益显著，探究其门店运营管理情况对于企业而言及其必要。本文以A公司的连锁品牌直营门店作为案例研究对象，通过构建业绩管控机制，进而探究其业绩管理绩效。

关键词：连锁经营;连锁品牌门店;业绩管理;业绩控制

一、引言

经济的加速发展和技术的更新迭代推动我国企业经营模式进入了变革期。企业亟须明晰自身资源优劣势，并针对市场的动态需求，重新定位战略、变革组织设计，从而创造和维持新的竞争优势。很多企业通过深化分享经济的理念，创新经营新模式，实现规模化、集中化效益并显的连锁经营。我国的连锁经营企业多以直营连锁为主。直营门店数量在持续攀升的同时，其内部管控质量对于公司总体效益的影响也愈发显著。如何借助合适的管理工具及时掌握各门店的经营管理状况、进而提升门店管理水平和公司经营效益就变得更加重要。业绩管理是进行绩效管理的有效工具，本文从业绩管理的视角切入，通过梳理连锁品牌直营门店的业绩管理实践，构建具有门店经营特性的业绩管控机制，促使员工个人的行为与组织目标保持一致，避免企业业绩管理目标在实践过程中偏离。进而分析业绩管理对于创造公司绩效的有效性，为规范连锁品牌门店日常运营以及完善业绩管控体系提供经验。

二、文献评述与理论框架

整理相关文献发现，多数早期的研究把业绩管理简单的理解为业绩评价，认为业绩管理的过程就是对所实现业绩进行评析的过程。王斌、高晨（2004）认为业绩管理通过设置与组织目标相一致的组织机构和流程，识别关键因素、分配相关资源、在战略执行后实施经营及管理业绩评价。杨玉龙， 张川， 税煜（2015）区分了业绩评价体系设计中的控制职能和决策职能，认为不同战略导向下的业绩评价体系也是具有差异化的。支晓强，戴璐（2012）在其研究中提出，业绩管理是以战略为基本导向的，业绩评价是业绩管理的核心内容。王辉，张文慧，忻榕（2011）认为组织经营离不开组织文化的影响，而企业的战略目标及远景就是组织文化的纲领。毛志忠、吴冬生（2007）研究构建了经营者行为业绩评价体系，认为业绩评价是业绩管控的中心环节，企业应将业绩管控的思想纳入到整个经营管理过程中，对所实现业绩进行评价和激励，进而确保组织绩效的实现。

业绩管控机制的构建是以使命与愿景为纲领，以确立的战略目标为导向，而公司绩效的提高则需要这两者的联动作用来保证实现。企业的使命愿景，具体来讲，即为实现战略目标所进行的一系列规划，这些规划与具体的操作实践相互协调配合，目的在于提高企业的核心竞争力。企业层面的总体战略决定企业的发展方向以及业绩的实现路径。通过分析企业运行的内外部竞争环境，评估发展的可行性，选定适宜的战略，进而设计有效的运行系统确保战略执行，最终经过业绩管控机制的运行评价其对于公司绩效提升的有效性。本文以A公司连锁品牌门店直营店为研究主体，重点探讨直营门店的业绩管控机制。下图1为门店业绩管控机制的理论框架图。

三、案例背景

A公司于2006年进入修脚行业，于2020年正式注册成立，是一家专注于足部健康护理服务，集产品研发、生产、销售、培训为一体的大型连锁实业公司，于2020年大幅发展连锁经营，不到半年，门店总数量突破108家，至今已有直营门店35家，加盟店近乎500家，成为行业内发展迅速、连锁体系较为成熟的企业。作为大健康产业中修脚行业的一面旗帜，A公司一直坚守着求实进取、开放谦虚、协同分享这样的价值观，以“追求员工物质和精神的双重幸福，成为中国修脚足科化创世品牌”作为企业愿景，致力于为社会培养一批有责任有担当的、拥有先进足部保健技能的专业性人才。为了响应公司总体战略层面“加速门店扩张，保证门店质量”的战略目标，A公司在门店层次上也制定了一系列的举措，保证战略目标的实施与落地。

四、A公司直营门店业绩管控机制

（一）直营门店业绩管控机制的股权结构

连锁经营模式的发展本质上是“人”的连锁，适时地选用合适方法激励员工，可以充分调动员工的积极性。A公司在员工激励方面，选择的是利润共享模式，要求直营店面的店长必须入股，门店员工也可以选择其所看好的直营店购买股份。店长及员工入股以后，由于受到股权激励，在企业的实际运营过程中将会获取额外的分红，而这些虚拟的股份只在企业内部有效，因而在一定程度上降低了员工的流失率，保持了门店核心经营团队的稳定性。与此同时，该举措让员工的个人收益与公司总体盈利情况挂钩，可以增强员工的责任感和使命感，因此增强经营意识，调动工作的积极性，提升门店的经营水平，为业绩的增长提供原动力。

（二）业绩规划环节

业绩规划是在企业总体战略的指导下，确定组织对于员工的业绩期望并且得到员工认可的过程。A公司借助连锁经营这一发展模式，在制定公司层面的战略之后，以战略地图為依托，将战略目标进一步分解量化，制定出更具操作性的具体指标和行动方案，结合直营门店运营实际，将目标最终细化至以下四个维度：财务、客户、员工、产品及服务。

（三）业绩控制环节

业绩控制环节是企业进行业绩管理的核心手段，为业绩管理目标以及战略目标的实现提供保证。门店为了实现既定目标，在以下几个方面实行业绩控制。

1.健全统一的经营制度

标准化、统一化、规范化是连锁经营企业获取可持续性发展的内在要求，也是连锁经营模式的基本特质。A公司为了实现对直营门店的统一管理，要求其分别采用收付实现制及权责发生制这两种记账方法同时核算，以便更好地匹配收入成本、准确把握门店的现金流量。并且制定了一系列的规章制度，如：《直营店的管理制度》、《门店店长职责》、《门店技师的工作职责》等，力争做到门店的“神”“形”一体化。