臧志军

摘 要 目前“双高”建设的管理有明显的目标管理色彩，这导致“双高”建设对国家和地方的整体战略关照较少，難以达成“双高”建设的目标。“双高”建设的绩效管理实质上是对组织绩效的管理，因此应形成对“双高”建设的战略性绩效管理。“双高”建设的战略绩效管理既要追求宏观战略与学校战略的平衡性，也要追求与新发展形势的适应性，即开展“双高”建设的适应性战略绩效管理。

关键词 目标管理;适应性绩效;战略性绩效管理;“双高”建设

一、前言

2019年4月，教育部、财政部联合印发的《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（以下简称《意见》）正式启动“双高计划”，它以价值导向服务经济社会高质量发展，以问题导向强化职业教育类型特色，以目标导向促进职业教育现代化加快实现，对我国职业教育高质量发展意义重大。如何高质量推进“双高”建设是绕不开的研究课题。

《意见》明确“双高计划”是通过国家顶层设计，构建扶优扶强、持续推进的建设机制。“双高计划”不仅强调学校的主动作为，更要求建立统筹决策、研究咨询、分工落实、监督评价、总结推广的工作链条，完善项目组织管理;并提出“制定项目绩效评价办法，建立信息采集与绩效管理系统，实行年度评价项目建设绩效”的具体要求。贝茨和霍尔顿（Bates&Holton）指出：绩效是由多种结构组成的变量，所选择的角度不同，获得的结论也会存在差异[1]。正因为如此，绩效管理的理论、方法、工具越来越多。为使“双高”建设高质量、健康发展，使“双高”建设真正发挥引导职业教育高质量发展的功能，需要对“双高”建设绩效管理的性质、策略等问题进行深入研究。本文将首先分析“双高”建设绩效管理现状，再通过绩效管理一般理论的梳理对“双高”建设的绩效管理进行定性，并在此基础上讨论如何通过绩效管理提升“双高”建设品质。

二、目标管理：“双高”建设绩效管理的现状

方振邦认为自上世纪70年代以来的绩效管理思想的变革主要发生在两个方向上，在横向上从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业，在纵向上从单纯的测评上升到对企业进行战略管理。其中，表现性评价、目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡可以视为绩效管理理论与工具的演进进路[2]。

我们认为“双高”建设的绩效管理正处在这个进路的目标管理（MBO）阶段。首先是因为“双高”建设的绩效管理中的目标生成方式与目标管理高度一致。彼得·德鲁克提出目标管理的一个重要驱动力是改变以往上级定目标、下级执行的单向度管理。他提出，上、下级应该共同制订绩效目标，从而使不同管理层级间形成良性的目标耦合。“双高”建设的任务正是这样制定的：国家提出“双高”建设的总体目标，每所学校的目标由各校自行制定。从实际执行的过程看，各校都通过上、下级的沟通完成了目标的制定。

其次是因为“双高”建设的绩效管理过程与目标管理高度一致。2020年12月，教育部、财政部联合印发的《中国特色高水平高职学校和专业建设计划绩效管理暂行办法》（以下简称“办法”）的核心内容是组织实施绩效目标管理，即依据设定的绩效目标实施过程监控，开展绩效评价并加强评价结果应用。也就是说，“双高”建设的绩效管理是一个“绩效目标—实施过程监控—绩效评价”的三维结构。这与德鲁克的目标管理理论高度吻合。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成更小的目标后才能够实现[3]。按照德鲁克的设想，目标管理是一种程序，要求上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标。接下来就是实施目标，即对实施过程的监控。最终是对结果的评价和向组织成员的反馈。

从现实的“双高”建设任务书编制来看，整个建设可分为10多个大项目，每个大项目再细分成若干子任务，并把这些子任务分解到具体年份。每年的子任务都要求有明确的建设成效和相应的资金使用情况。因此可以说，目前对“双高”建设的绩效管理具有浓重的目标管理色彩。

学界对目标管理的优劣势进行了深入研究。一般认为，目标管理建立起了目标链条和目标体系，并明确了结果，因此控制目标实现的能力较强。但是，目标管理会产生大量的纸面作业，会使员工的注意力集中在目标上而忽略工作过程，以及大量的其他问题[4]。对“双高”建设而言，目标管理的主要问题不在操作技术上，而在于对“双高”建设的战略性目标关照不够。有研究认为实施目标管理容易出现组织中不同部门、不同团队、不同个人发展目标相背离的现象[5]，最终导致战略稀释。

三、战略性：面向高质量发展的“双高”建设绩效管理的基本定性

绩效一般是指工作的效果和效率，可以分为个人绩效、群体绩效和组织绩效。最早的绩效评价主要面向个人。早在19世纪初期，罗伯特·欧文坚持以人为本推进人性化管理，根据工人的表现进行考核。科学管理的代表人物泰勒则强调通过工作标准化来提高绩效。在斯坦利·西肖尔发表《组织效能评价标准》后，组织目标、组织绩效受到越来越多的关注。彼得·德鲁克发表《管理的实践》之后，绩效评价逐步与组织的战略联系起来。卡普兰和诺顿发表的《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》标志着平衡计分卡作为衡量组织绩效的工具正式问世。自此，战略性绩效管理理论体系逐步形成[6]。

周宇霞等人通过对战略性绩效管理研究的综述，提出了战略性绩效管理系统的基本模型。他们认为整个模型由远景目标、企业战略、组织绩效和个人绩效四个层面所构成[7]。显然，这四个层面都是面向单个企业的，这对教育这样的公共事业显然是不合适的。借鉴周宇霞等人提出的四层次框架，教育的战略性绩效管理系统可以由宏观目标、学校战略、组织绩效和个人绩效构成。其中，宏观目标不是一校的目标而是由若干学校构成的一国、一地的总的教育或非教育目标;学校战略是指超越具体项目的学校的整体战略;组织绩效是指整个学校或学校中部门的绩效;个人绩效是指与教职工个人相关的绩效。