马妮

摘要：近几年来，在我国社会经济发展水平不断提升的背景下，财会集中管理模式在国企集团中的应用也越来越深入。但是，受到各种因素的影响，财会集中管理模式的应用依然存在着很多有待改进的地方。基于此，本文重点针对国企基团的财会集中管理模式应用进行了详细的分析，旨在提高财会集中管理模式的应用水平，为国企集团的进一步发展提供保障，以供参考。

关键词：国有企业;财会集中;管理模式

一、国企集团的财会集中管理模式应用优势

所谓财会集中管理，指的是按照企业集团的统一管理方式，将企业内部及企业所属单位的闲置资金全部归集到企业的财务部门，由财务管理人员负责统一控制，并借助这种方式来提高企业闲置资金的利用效率[1]。

（一）提高国企集团分公司闲置资金的利用率

一般情况下，国企集团的所属单位数量较多，分公司也较多。但是，不同的分公司有着不同的经营项目。为了提高国企集团分公司的经济效益，提高分公司闲置资金的利用率是关键。将财会集中管理模式应用到国企集团中，由财务部门负责将分公司的闲置资金贷给其他资金紧张的公司，并保证贷款利息高于银行贷款利息，不仅可以为资金紧张的公司解决运营困难的问题，还可以提高国企集团分公司闲置资金的利用效率，提高国企集团分公司的经济效益。

（二）帮助国企集团分公司渡过经济危机

上文提到，国企集团所拥有的分公司数量较多。每一个分公司的运营管理，都会受到市场波动的影响。如果市场波动较大，国企集团分公司的运营管理将可能面临资金短缺的问题，甚至由此而出现信用不良等行为，影响分公司与银行相关业务的对接。而将财会集中管理模式应用到国企集团当中，将分公司的闲置资金进行统一的管理，就可以通过资金规模与资金实力的提高来确保分公司具备一定的市场风险抵御能力。这样一来，即便是分公司由于经营管理方法不当，出现了经济危机，那么集中起来的资金也可以为分公司资金的有效流动提供保证。

（三）提高国企集团的风险控制能力

在国企集团中应用财会集中管理模式，将分公司的闲置资金进行统一管理，还可以有效提高国企集团的风险控制能力[2]。受到国企集团传统资金体制的影响，国企集团每年都会进行一次全方位的资金预算工作，即财务管理人员提前做好所有集团分公司的预算，然后引导集团分公司在预算当中进行运营管理。虽然在实际的运营管理当中，难免产生一些突发意外情况，影响国企集团的资金安全。但是在规避财务风险方面的作用依然不容忽视。例如，在集团分公司出现突发状况的时候，就可以从资金层面降低突发状况对集团分公司正常运营管理的影响，保证集团非分公司的稳定发展。

二、国企集团财会集中管理模式的应用常见问题

近几年来，在国企集团改革不断深化的背景下，各种各样的财会集中管理模式被研发出来，并应用到了国企集团当中。虽然这些财会集中管理模式的应用对国企集团财务管理工作中的漏洞进行了堵塞，对国企集团的会计行为进行了规范，提高了国企集团的会计监督质量与会计信息质量，但是在实际应用中依然存在着各种各样的问题。

其中，最为突出的问题就是集团财会集中管理前期建设期间，忽视“业财融合”的重要性。集团财会集中管理建设中未重点关注“业财融合”，以传统财务的思想观念认为不管集团公司业务怎么做，财务人员都可以根据业务人员提供的不同形式的单据进行做账，并认为“财务可以倒逼业务”，结果可能导致集团业务部门及人员未深度参与到财会集中管理建设中来，仅财务人员自己在规划各公司各项流程、职责，而由于财务人员视角的局限性，可能与各公司实际业务不一定相容，不能完全满足业务管理需要，特别在一些业务部门特别强势的单位，当业务部门提出新要求时，财务人员只能被动更改已设计的流程或拿着新的业务流程单据进行审核，会导致财会集中管理业务及流程的反复推倒建设。

另一個较为突出的问题是集团财会集中管理中心可能会存在定位不明，各项考核制度不配套的问题。集团财会集中管理首先的定位肯定是一个服务中心，它为集团及下属各控股公司服务，但是服务的好坏取决于其两个定位，即集团财会集中管理中心是一个成本费用中心还是一个利润中心。如果是成本费用中心的定位，那么集团母公司承担集团财会集中管理中心的各项成本费用，那应当及时配套集团母公司对其的各项考核制度，才能持续引导、推动建设工作;如果是利润中心，则集团财会集中管理中心负责向集团各级单位进行服务收费，集团各级单位按服务内容项目多少、服务质量好坏支付服务费，发挥集团财会集中管理中心积极性。如果定位不明，集团财会集中管理中心工作多少、贡献与薪酬不挂钩，则人员服务的意识不强，犯错的随意性较大。

三、国企集团财会集中管理模式的应用策略

（一）加强财务制度与财务核算的监督

国企集团要想加强财会集中管理模式的应用，非常有必要加强财务制度与财务核算的监督。只有这样，才能够进一步增强国企集团财务管理工作的有效性，并为国企集团经济效益的稳步提升提供保证。近几年来，我国已经全面进入了信息时代，各种计算机技术与信息化技术的应用改变了人们的日常生活与工作方式。将计算机技术与信息化技术应用到国企集团的财会集中管理模式当中，也可以进一步提高国企集团财会管理流程的制度化发展和会计电算化发展，增强国企集团财会数据的安全性与可靠性。

（二）注重双轨制的应用

国企集团要想加强财会集中管理模式的应用，保证国企集团各项工作的顺利开展，就必须要注重双轨制的应用，即将国企集团的会计核算智能与财务管理职能进行有效的分离[3]。换句话说，就是国企集团的会计人员重点负责企业的日常核算工作;财务管理人员重点负责财务分析管理工作。另外，为了保证国企集团财会人员的专业素养与职业素养，确保其对国企集团的实际发展情况有一个详细的了解，在选拔会计人员方面，可以从基层员工中，以会计素养与会计技能为标准进行人才筛选。而针对财务管理人员，则可以由集团企业进行统一指派。

（三）对基本财会制度即财会管理内容进行明确

国企集团要想加强财会集中管理模式的应用，需要对基本财会制度即财会管理内容进行明确。首先，由国企集团总部制定相应的财会制度，明确具体的财会管理内容，并做好集团内部的资金调度与管理。其次，集团总部的财务管理部门要加强所有集团分公司会计核算、财务管理等工作的监督与检查，提升财会管理工作的高效性。最后，集团总部的财务管理部门，还应当对基层会计人员进行系统的培训与考核，提高基层会计人员的专业素养。

而集团分公司的基层会计核算机构，主要职责就是对分公司的经营范围与经营内容进行分析，并以此为基础进行相应会计核算部门的构建，进行分公司的日常会计核算工作。需要注意的是，会计核算部门的会计人员应当积极接受国企集团总部财务部门委派人员的监督与管理。要想为国企集团的经营决策制定提供扎实的数据支持，基层会计核算部门还需要引进一批会计人员，组建一支专业性的会计人员队伍，使其严格按照财会管理的相关法律法规，做好分公司內部各项财会数据的审核凭证、会计核算以及报表编制等工作。

（四）对财会集中管理流程进行优化

国企集团要想加强财会集中管理模式的应用，需要对财会集中管理流程进行优化，从而在借助网络、会议、书面材料等渠道妥善处理国企集团财会信息的同时，提高财会管理中各种问题的处理效率[4]。首先，国企集团总部要及时发现集团分公司经营管理中存在的问题，并研究出行之有效的解决策略，之后再将这一解决策略体现到制度当中。如果分公司出现了超出自身解决能力的重大问题，那么就必须要借助集团总部财务管理部门的帮助。其次，集团分公司的会计核算机构不仅要做好相应的会计核算工作，还要向会计电算化核算转型，从而在完成相关账簿与凭证编制的同时，将分公司的财务报表定期传输到集团总部财务部门，做好相应的会计信息披露工作。最后，集团总部要加强集团资金的实时监控，做好资金调度与投融资管理，在保证资金安全的基础上，提高集团资金的使用效率。

（五）对国企集团的资源配置进行优化

国企集团要想加强财会集中管理模式的应用，需要对国企集团的资源配置进行优化。首先，构建财务管理人才数据库，并对集团内部现有财务管理人员进行定期的考核，结合财务管理人员的专业素养和技能进行资源配置，确保每一位财务管理人员的特长和优势都可以充分发挥出来。通过考核与竞聘的方式来完成国企集团的岗位分工，确保财务管理人员可以积极主动的投入到财务管理工作当中，保证财务管理工作质量。最后，加强现有财务管理人员的业务培训，定期组织开展财务管理人员工作经验的交流活动，从整体上提高财务管理人员的职业素养，为国企集团的可持续发展提供保证。

四、结语

综上所述，财会集中管理模式在国企集团中的应用，具有十分突出的优势。但是，某些突出问题的存在，却影响了财会集中管理模式作用的发挥。在这种情况下，要想加强国企集团对财会集中管理模式的有效应用，不仅要做好财务制度与财务核算的监督工作，注重双轨制的应用，明确基本财会制度即财会管理内容，还需要优化财会集中管理流程和相关资源配置。

参考文献：

[1]隋冬梅，刘丽丽. 国企集团的财会集中管理模式浅析[J]. 中国乡镇企业会计，2020（3）：94-95.

[2]杨公文. 国企集团的财会集中管理模式浅析[J]. 北方经贸，2007（7）：118-119.

[3]成瑶. 国企集团的财会集中管理模式探讨[J]. 纳税，2017（5）：37.