郑恺 潘海琴 葛凌云 胡心怡

摘   要：以配网自动竣决算为抓手，打通部門壁垒，充分应用项目资产大数据管控平台的数据集成优势，以“源头管控到位、业财深度协同、市县整体联动、系统数据集成”的全过程流水化工作思路，构建配网项目管控新生态，提升工程决算效率和质量，充分保证新增有效资产及时、足额认定。贯彻落实适应输配电价改革优化经营管理策略，助力电网公司建设世界一流城市配电网的战略目标。

关键词：配网;自动竣工;决算;管理

中图分类号：F406.7         文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）20-0131-03

当前，配网资产对电网公司有效资产积累的贡献程度日益提升，其重要性不言而喻。但配网工程因点多面广、受外部因素影响较多，管控措施相对单一，缺乏行之有效的管控思路和手段。如何提升配网项目管控水平，适应输配电价监管要求，确保有效资产及时、足额转资成为困扰各单位的现实难题。在此背景下适时推出的配网自动竣工决算成为破解这一难题的利器，有利于促成配网项目管控的新型良好生态。

一、配网自动竣工决算管理现状和问题

（一）现状分析

杭州市近几年来经济发展水平较高，配网投资需求相应较大，配网投资规模亦年上升，呈现出打捆项目数量多、子项拆分细的显著特点。由于配网项目点多面广而管理手段欠缺，导致长期游离在规范管理的边缘，加工程项目政治因素强，抢建项目多，导致杭州地区的配网工程管理面临较大的规范管理和风险压力。

（二）问题分析

1.源头控制存在盲区

随着配网自动竣工决算工作的持续推进，系统集成和强控的管理手段有效突破了业财协同的管理边界，过去隐匿在项目前期的管理盲区在严格的项目流程管控下逐渐浮出水面。一是可研初设深度不足影响投资有效性和投资结余率较高等问题。按照输配电价改革要求，项目投资计划需报监管部门备案，且需满足与规划电量增长、负荷增长、供电可靠性相匹配的要求，否则相关输配电资产产生的折旧费、运行维护费将不计入该监管周期的输配电价。再者，可研初设深度不足是造成项目决算与投资计划偏离、导致项目投资结余率较高的直接原因。二是可研规模不受控导致子项拆分随意性较大，部分单位项目可研规模与实际项目需求匹配性较差，项目立项往往采取以“事项”或“区域”打捆的方式，导致边做边拆包的情况较为普遍;部分打捆项目甚至多达上百个子项。

2.业财协同局面被动

配网自动竣工决算工作作为财务部门牵头主抓的工作，在省电网公司财务部与业务部门的协同推进下，在一定程度上得到了基层业务部门的积极认同。但落实到具体的概算导入、物料挂接、现场盘点、审价导入等工作环节，前端业务部门的介入深度相对不足，容易陷入财务部门一头热的被动局面。

3.市县联动缺乏合力

县电网公司配网管控的要求和手段相对单一，长期以来主要限于指标管控手段，管理颗粒度不够精细化，加上各单位配网投资规模和管理模式的先天差异，导致配网自动竣工决算推进过程中各单位项目完成进度和质量方面层次不齐。此外，由于各单位对前端业务部门的推进力度不一，导致大量的结算、决算工作被动集中在11月、12月，配网工程财务管理的均衡性较差。

4.系统功能亟待完善

一是配网项目有别于主网项目，它受外部环境、政策处理、优质服务等因素的影响较大，施工工期难以确定，导致项目投产信息不明确，投产之后的甲供材料退补和工程结算进度严重滞后，难以及时获取清晰的时间节点进行管控。二是过程管控缺乏有效手段，工程长期处于失管状态，往往在某一环节搁置较长时间，结算、决算时间节点管控依靠人工线下统计，费时费力还容易遗漏出错，缺乏有效的线上工具支撑和辅助。三是由于配网自动竣工决算系统的功能仍在不断优化完善过程中，随着应用的逐步深入，相关问题逐渐显现，所以系统功能仍需完善和扩展，与前端业务系统、适应输配电价的资产经营管理策略的融合仍需要进一步的提升。

5.风险管控有待加强

电网基建投入是电网企业资金支付的重要组成部分，近些年伴随着电网基建投入的增加，特别是配网项目占比的提升，涉及配网项目的内外部检查与日俱增，配网工程历经可研下达、初设批复、合同签订、施工结算、财务决算等多个环节，涉及发展、运检、电网建设、物资、财务、审计等多个部门，工程管理的全过程涉及链条长、风险点较多，而配网工程又长期游离于规范管理的边缘地带，风险管控缺乏有效的措施和系统支撑，风险管控有待加强。

二、管控目标思路

为贯彻落实输配电价改革优化经营管理策略，提升工程决算效率和质量，争取新增有效资产及时、足额认定，电网公司以配网自动竣决算为抓手，打通部门壁垒，充分应用系统集成优势，以“源头管控到位、业财深度协同、市县整体联动、系统数据集成、风险全面管控”的全过程、流水化工作思路，打造配网管控新生态，助力杭州供电公司建设世界一流城市配电网的战略目标。具体如图1所示。

三、配网竣工决算管理具体做法

（一）源头管控到位

1.落实网架提升工作方案，转变项目可研及立项模式

一是加强项目前期基础管理，开展配电网网架提升工作，以“网格化+差异化”的配网建设管理模式编制目标网架规划，以供电网格为基础开展项目需求申报、可研编制以及项目打捆。二是严格控制项目可研规模及立项规则，以网格化可研管理代替过去以“事项”、“区域”立项的粗放管理模式，对打捆项目子项个数分项目类别进行管控，杜绝边做边拆包的不规范现象，避免过去因打捆项目子项过于繁多导致的项目迟迟无法关闭的情况再次发生。三是挖掘项目可研和初设的深度，按照规划三年过渡方案和项目需求三年行动计划一体化、项目需求和项目可研一体化、初步设计和施工图设计一体化的“三个一体化”要求进行项目前期管理。