刘元昊

摘要：近年来，互联网经济市场发展迅速，吸引了大量资金涌入。互联网企业如雨后春笋一般相继涌出。大量互联网企业的诞生必将导致并购事件的增加，其中也包括了不少并购失败的例子。在这些失败的并购事件中，绝大多数互联网企业没有很好地进行并购后的整合，导致并购企业前期的努力付之东流。因此，并购后的整合就显得尤为重要。本文就企业在并购过程中所可能遇到几个整合问题，提出相应的解决措施。其中战略整合、客户整合、文化整合是本文探讨的重点。

关键词：互联网企业;整合风险;防范

一、互联网企业并购整合措施

（一）战略整合的措施

并购后，企业需要根据企业的内外部环境变化，从实际出发，保持并购企业与企业外部环境的动态平衡，对并购双方的发展战略进行整合。主并方应加强与被并方的交流，及时地调整企业战略，确定统一的战略目标。

其次，并购后的企业内部也应该进行适当的管理层重组，为了稳定企业的战略方向和日常经营管理，企业的管理人员需要进行整合，安排有管理技术、有职业道德的人员对被并购公司进行管理，保证被并购公司能够积极地与母公司保持联系，从集团的利益出发，制定合适的战略并施行。

（二）客户整合的措施

对于运用网络大数据的互联网企业来说，企业的经营成果基本可以由客户数量来体现。因此对于互联网企业来说，并购后的客户整合极其重要。

首先，企业需要建立一个统一的用户账号信息库，来整合并购双方的客户信息，对所有的用户账号信息进行接收和保存。信息库应该将双方的客户信息进行收集整理，将用户的喜好进行整理和分类。并购完成后的企业将会拥有庞大的客户信息库，这些信息都将成为互联网企业日后进行运营的重要参考数据。

其次企業应该对客户信息进行有效长期的保护，避免客户信息发生泄漏，保护客户的隐私。

（三）文化整合风险的措施

企业文化的影响是深刻而长远的，因此对企业文化的整合是一件长期工作，不可急功近利。因此文化整合的措施，可以分为并购前、并购中、并购后三个阶段展开。

并购前，企业应当对被并购企业进行企业文化调查，对其企业价值观、管理理念、员工管理制度等进行研究分析，与本企业文化进行对比，分析出其中差异的内容。在文化整合方向上，采取“取其精华去其糟粕”的方略，对被并购方的文化企业进行解剖分离，吸收借鉴其积极的企业文化，摒弃不合适的企业文化，对自身企业文化进行改良完善。

并购中，企业应及时对被并购方员工进行通知，让员工能够接受被并购的现实。同时应当召开数次员工会议，对本企业相关企业价值观、企业制度、管理理念等进行宣传，提前让员工做好准备，接受企业文化的差异，减少因为企业文化差异性而导致的矛盾。

并购后，企业应当多开展一些企业集体活动，对员工进行文化培训。让被并购方的员工能够更好地融入集体，加深员工之间的交流，减少员工之间的隔阂，对被并方的员工进行接纳，减少企业的内部文化矛盾。同时企业应当借助广播、电视、手机等传播信息的工具，对企业内部员工进行企业文化宣传。宣传有关企业文化的价值观、管理理念、规章制度等，使得员工能够对企业文化有个清晰的认识，从而能够认可企业的价值观和管理理念。

（四）财务整合的措施

在财务方面，并购前，企业应当对多个并购目标公司进行摸底调查和价值评估。衡量成本与效益，对并购目标进行筛选。选择并购成功率最大、契合度最高的目标进行并购。

并购中，企业应当根据自身财务状况，选择合适的支付手段。现金支付和股权支付是最常用的两种支付方式。现金支付需要企业在短时间内投入大量的现金，对企业的财务产生一定的压力。而股权支付不需要企业消耗大量的现金，但会使企业的股权结构发生变动，减少企业对自身的控制力。企业应根据自身条件，混合使用两种支付方式。

并购后，企业应对财务管理制度进行整合和完善。财务管理制度的整合是企业在并购后正常运行的关键。由于并购前各企业是站在自身利益的角度进行考虑，财务管理制度也具有一定的差异性。在并购后，应站在一个集团的利益角度，确定统一的财务目标，并以此来进行制定财务管理制度。

二、结论

并购一直是企业拓展业务、提升竞争力、对外扩张的有效手段。但失败的并购会对企业的生产经营造成影响，对股权结构和组织构架带来极大的冲击。因此企业需要对并购后的整合给予充分的重视。

在并购后，建议企业加强对被并方业务的管理和整合，对被并方的管理层进行适度重组，尽快整合客户信息，对客户进行接收，不断促进公司内部团队交流，合理配置资源，完成资源整合。

参考文献：

[1]张云艳.浅析企业并购的财务效应[J].财经界，2020（25）：216-217.

[2]王波.“互联网+”背景下企业并购中财务风险及防范策略[J].天津中德应用技术大学学报，2020（01）：122-127.

信阳农林学院