杨安松

摘要：目前我国医改工作已经进入深水区，特别是国家层面的公立医院绩效评价指标体系的建立，标志着公立医院的绩效考核也进入了一个新的阶段。如何通过提高绩效考核工作精细化水平，体现出各崗位员工对提高医院管理水平的有效价值，这是摆在公立医院管理者面前的新问题。本文阐述了公立医院绩效考核现状，并提出了构建适合公立医院进行监督、评价、管理的绩效考核体系的对策。

关键词：公立医院;绩效考核;现状;对策

为了能实现医院的长远发展，管理方式必须从粗放经营向精细化管理转变，提高医院整体管理水平。绩效考核恰恰是提高管理水平的一个重要手段，它是指通过系统的工具和方法，使用规范、合理、科学的流程，对特定期间医院的整体效益和效率，进行综合评定的科学管理活动。绩效考核与分配制度的完善，可以充分体现对优劣行为的奖惩，让员工清楚地了解绩效考核的指标和这些指标的权重，帮助员工知道自己可以在哪方面下功夫。通过绩效管理体系的构建，能够引导和激励每一位员工，调动医务人员的积极性和主动性，使医院、科室、职工三者之间就绩效目标和怎样实现绩效目标做到平衡，并助力职工获得最优的价值体现，使医院长期战略规划得到有效实现。但是，目前公立医院的绩效考核还存在很多不足之处，需要引起重视。

一、目前公立医院绩效考核管理存在的问题

（一）绩效管理人员的数量和能力不足

绩效考核并不是一个简单的事情，对于专业性强、涉及面广的公立医院而言，更是如此。当下医院的科室设置还是比较完备的，但基本没有一个真正意义上的绩效管理部门，不同于医务科、护理部等职能部门，绩效考核管理部门基本由财务科、信息科、人事科、医务科、护理部人员兼职组成，人手明显不足，相关工作人员的专业知识储备也较为欠缺，这使绩效考核工作无法深入细致。

（二）绩效管理目标与医院公益性宗旨相背离

就公立医院管理目标而言，公立医院同企业有些方面存在相同的地方，但两者的本质是不一样的。企业以经济利益最大化作为最终经营目标，但公立医院显然不是的，公立医院关注经济效益的同时，更要保持其社会效益的优先性。随着社会经济的飞速发展，公立医院的内部管理也越来越向经济效益最大化靠拢。在绩效考评的方式选择中，大多数公立医院使用的是医院科室两级全成本核算模式，重点突出了经济指标，各科室都在努力提高本科室的业务收入，而医务人员往往会通过增加工作量来提高业务收入，但一味追求工作量的增加，特别容易出现重量轻质的情况，虽然在提升员工收入、减少开支等方面有一些有利作用，但因为过分重视经济指标，而不去加强员工职业修养与道德教育，背离了公立医院社会公益性这一核心宗旨。

（三）绩效管理考核体系不健全

公立医院的绩效考核标准，不能仍然依据简单的财务盈余来设置，这显然与现代化医院的管理需求是不相容的。医改实施至今，绩效考核也进入了一个新阶段，在公立医院绩效考核的推进程度上也进行了评价。因为公立医院的绩效考核体系还不完善，在整个推进过程中，各式各样的困难接踵而来。不少公立医院业务规模虽大，但医院、科室、员工之间推诿扯皮层出不穷。当前的绩效考核工作方式良莠不齐，目标不明确、考核指标跟实际工作脱节，不能有效的针对医院的实际情况。考核工作不能有效的落实到位，缺乏公平或因为盲目公平却走向了平均主义。门急诊人次、病床周转率、药占比、门诊和住院次均费用、医疗服务收入占比等关键性指标未列入绩效考核体系，使医院的绩效考核不能做到有的放矢。这种背景下，公立医院需要运用科学方法进行绩效考核，也需要不间断的建立健全整个考核体系，使得医院在绩效考核、奖金分配和监管上都能得到科学的管理，进一步使得医院的绩效管理考核体系能够得到全面运行。

（四）绩效考核脱离了医院长期发展战略

战略规划就是医院从全局出发，着眼未来，实现全局目标的谋划。医改的政策指引着医院的发展。医院想要实现长远战略目标，就必须与医改政策密切结合起来，中长期战略发展规划要围绕着医院的公益性核心和高质量发展来谋划。医院的绩效考核管理目标如果不能充分体现医院的长期战略规划意图，就不能够将医院长期发展战略目标分解细化给每个科室和个人接收和执行，那么医院就会缺乏整体向上的合力，员工无法准确理解医院的长远发展战略规划，以及绩效考核管理目标，那么员工的个人利益和医院的总体利益就无法保持一致，医院的管理者就无法通过绩效考核的方式，激发职工的主动性和创造性，进而导致绩效考核管理工作流于形式，失去其该发挥的作用。

二、加强公立医院绩效考核的对策

（一）加强绩效管理人员业务能力培训和人才队伍建设

绩效管理工作是人的工作，人的能力强弱是工作能否顺利开展的核心要素。现有的管理者需转变工作理念，必须从医院内部入手，不能游离在医院内部运行以外，而是要从医院的日常运营入手，把管理中的方方面面梳理好，努力寻找本科室管理工作的切入点，构建一套完备的绩效管理体系。公立医院领导层应该主动定期安排绩效管理相关人员外出学习和培训，开阔眼界发散思维。认真学习先进的方式方法，打造一支素质高、能力强的绩效管理团队。就目前来说，医院还应主动引进专业素质高的卫生管理人才，通过多种途径，使医院绩效管理工作高效运行起来。

（二）绩效考核过程中经济与道德并重

绩效考核始终绕不开效益问题，要科学的分析，准确的界定公立医院的绩效考核，把绩效考核从原先的院科两级全成本核算中提取简单的财务指标，改变为对工作流程的细化再造，从多个渠道，比如医疗服务质量、患者满意度、医疗技术提升等多方面，设立复合的科学考核指标。把绩效考核的指标由单一性向体系化转变，从原先的单一经济利益为主，转变为适应公立医院发展的多层面要求为主，注重公立医院公益性要求。这就要求员工通过医疗质量方面的培训学习来提高自身的业务水平，加强自身能力培养，逐渐地提高整个医院的医疗质量水平，制定切合实际的工作流程。医院要把医德医风建设作为重要指标来考核，患者的满意程度、医疗服务质量、关乎到医院高质量发展的硬指标，都应该按照相应的权重放入绩效考核标准体系里。使医院的整个就医环境焕然一新，让老百姓真正感受到新医改带来的便利和福利。

（三）建立健全科学的合理的绩效考核体系

绩效考核是一个涉及医院多科室、多领域、多学科的复杂工作。过去单一的经济效益为主的考核方式已严重制约了医院的高质量发展。适合现代化医院管理要求的新管理理念和核算方式越来越被重视。

首先，要建立从临床科室医生考核指标到医技、医辅、行政后勤考核指标的四级指标体系，病案归档是否及时、大型医用设备检查阳性率、患者满意度调查、医德医风是否优良等指标都应该充分运用起来。一定要从简单的收支结余比例核算中抽离出来，运用更科学更合理的方式，比如全面预算的执行情况，以及对药品占比、卫生耗材占比、设备维修费占比的考核。

其次，院级管理层应该成立绩效考核领导小组，书记或院长任组长，成员由各部门领导和部分职工代表组成，领导小组下设独立职能科室绩效考核办公室。绩效考核办公室草拟绩效考核方案，最后由绩效考核领导小组确认实施。依托建立好的科学的绩效考核体系，将科室和员工的基本利益目标协调一致，达到整体效益最大化。

最后，要以国家政策为依据，建立完善的内控制度，保证会计信息质量，确保绩效考核数据的准确性，认真执行全面预算管理和全成本核算，通过科学合理的数据作为支撑，得到科学合理的绩效考核结果。绩效考核办公室要定期公布绩效考核结果，通过考核结果查找差距，查找不同科室的优缺点，弥补各个科室的不足，各科室也可以分享经验、相互交流学习，大家是竞争对手更是合作伙伴，在竞争与合作中提高医疗质量，改善现有的患者就医环境。

（四）绩效考核目標要与医院长期发展相结合

一个医院的发展必须有长远的战略规划，不然整个医院的管理非常容易走向混乱。绩效考评管理作为现代医院管理的重要手段，这就要求医院的绩效考核目标，要密切联系医院的长期发展规划。首先，绩效考核办公室在制定绩效考核指标体系时，要充分围绕着公立医院中长期战略规划展开，科学地制定中长期计划和年度计划，把绩效考核指标细化到医院各项业务活动中去，再指导各个科室吃透考核细项，按照量化考核的标准对每个科室及职工进行考评，通过绩效考核的约束和指引，来达到各个科室发展规划和医院中长期战略发展规划的一致，对出现的问题要及时机动的调整，使得医院的中长期规划的实施有了强有力的保障。再者，医院的文化环境和文化认同是医院发展的凝聚力。公立医院要通过建立良好的医院文化，来确保绩效考核管理的顺利实施，以及中长期战略发展目标的实现，使职工充分理解医院的中长期发展跟自己工作是密切相关的，通过有效的沟通，使员工积极主动地参与到绩效管理的具体工作中来，为公立医院实现整体的战略目标提供坚实的后盾。

三、结束语

综上所述，公立医院的绩效考核工作非一朝一夕之功，也不是某一个人可以完成的，这是需要全院职工长期共同积极参与的一项工作。绩效考核为现代公立医院的高质量发展，提供了强有力的保障，但公立医院的绩效考核仍然处在探索阶段，因此我们财会人员和绩效考核管理者更需要脚踏实地，以科学有效的数据为根据，建立健全科学的绩效考核指标体系和实施流程，并在管理上给予强力保证，稳步有序的推进医院绩效考核信息化系统建设，为公立医院高质量发展打下坚定的基础。

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