何欣

互联网在业务层面创造了广阔的产业发展空间，但遗憾的是，大量企业在业务发展的同时，由于管理者局限于短期的战术成功和资源获取等“生存级”现象，人才发展空间并没有因此等量扩张。

按照“立足现在、放眼未来”的观点，组织的梯队建设属于“放眼未来”，打造组织的明天。但对于多数企业来说，培养手段不丰富、培养动作不连贯、前后台协同差只是小痛点，更大的痛点在于人才梯队培养起来之后没有合适的发展空间，岗位数不足；或明明做了梯队建设，却不给后备人才提供足够的实战机会。后梯队时代，人才与职位的错位才是人才梯队建设工作中最大的痛点。

表1 人才梯队建设的五大痛点

按照上述痛点对应的难度系数，我们来对其内部关注的逻辑逐一进行分析。

5号痛点：人才培养严重“偏科”

对于5号痛点而言，需要组织对管理梯队与专业梯队给予同样程度的重视。很多组织只重视干部梯队建设，忽略技术条线的人才梯队建设，一旦某项关键技术人才流失，就会使组织的技术水平、研发能力或经验值等直线下降。要解决这个痛点，就需要管理者有基本的人才意识，未雨绸缪，鼓励技术线的老师傅带徒弟，尽快把成熟经验分享出来。

同时，为了打消老师傅“教会徒弟，饿死师傅”的疑虑，业务线可以制定相应的佣金、奖金制度作为激励，职能线可以用绩效、评优等作为动力来推动老师傅的意愿。比如某公司的销售团队规定，凡达成一定业绩的销售冠军都必须亲自带徒弟，一个师傅带1—7个徒弟，而徒弟的佣金在一年内抽出10%给师傅作为激励，一年后解除师徒关系。……