文/陈华 黄吉丰（北海职业学院经济管理系）

一、现实背景

近几年，随着国外医药企业在中国市场的扩张，无形当中压缩了国内医药企业的生产空间，使得国内医药企业的竞争力更加严峻。另外，国外医药企业也加快了对国内企业的收购和兼并步伐，在外资与合资企业的强有力冲击之下，本土医药企业的市场份额不甚理想，因此面临着十分严峻的市场挑战。

随着我国相关法律法规的完善，以及我国社会主义市场经济体制的发展与健全，更加公平、开放的市场竞争环境逐步形成。

为了增强自身的竞争力，我国本土的医药企业不仅要持续加强产品研发的力度，而且也要尽快优化企业的管理制度。

本文以国内H公司为案例，充分构建了基于平衡计分卡的全面预算管理体系，以解决该公司在预算管理方面存在的问题，并为我国其他本土医药企业提供有益的启发与借鉴。

二、基于平衡计分卡的H公司全面预算管理体系

（一）战略发展机制的重新建构

H公司构建基于平衡计分卡的全面预算管理体系，首先就是要尽快重建H公司的战略发展机制。为了彻底扭转H公司战略与全面预算管理严重脱节的问题，H公司应彻底摒弃原来的预算编制模式，实行以战略为导向的全面预算管理。在每个会计年度的预算编制之前，董事会应该要求各级管理层提交至少三年期的公司战略规划，或者根据市场调研情况，给出是否对公司以往战略进行调整的建设性意见。董事会在把握公司发展战略大方向的前提下，作出未来公司发展的战略目标。其中，董事会需要按照平衡计分卡的基本框架，将公司发展战略细分为四个维度，并分别落实每个维度的预算指标，以明确将来考核的基本标准，并做出总体的行动安排。在这一步骤完成之后，接下来就需要准确无误地将这些指标下达至各预算部门或单位。而各级管理层在对战略目标进行充分理解与分析后，根据各自的业务与职能范围，将这些目标进一步细化，以制定各自的行动方案与路径，并编制与行动进度相匹配的年度预算。

1.优化内外经营状况

（1）H公司的产品市场分析

为了对H公司的产品市场进行分析，本研究运用了波士顿矩阵分析法。波士顿矩阵分析法又称“市场增长率-相对市场份额”矩阵分析，基本原理是根据销售增长率与市场占有率的横纵组合，将坐标图划分为四个象限，据此可以分别将产品定为明星类产品、问题类产品、金牛类产品、瘦狗类产品。通过波士顿矩阵分析，可以使H公司针对不同产品采制定有针对性的决策，以保留那些市场前景好的产品，不断淘汰那些市场表现差的产品。本研究以产品的简单平均毛利率为纵坐标轴，销售额占比为横坐标轴，取（6.5%，10%）为中间值（按照位置平均数），将H公司的产品进行了归类。

首先，H公司的明星产品（高毛利率，高销售占比）基本上都属于银杏系列，如，银杏叶片（24片），银杏叶胶囊（24粒）。这类产品具有较高的毛利率，而且历年的销售额占总销售额的比重较高，可见这类产品具有较强的盈利能力，也具有一定的市场份额，H公司可以采用增长战略将这些明星产品发展成为金牛产品。

其次，H公司问题产品（高毛利率，低销售占比）的类型较多，按照毛利率的高收益来看，银杏叶片（24大片）、银杏叶胶囊（36粒）、橘红枇杷系列可以加强促销力度，以扩大销售额，从而获得高收益。H公司的银杏叶系列和橘红枇杷系列产品还是具有较强的竞争优势，公司未来的营销策略可以向这两个系列倾斜。

最后，H公司大多数产品都属于瘦狗产品（低毛利率，低销售占比），银杏叶片（48片）、维C银翘片（24片）、益母草颗粒（10*15g）、板蓝根颗粒（10*20小袋）、复方罗汉果颗粒(10*10g)、银蓝产品的毛利率都为负值，说明公司生产的这些产品没有价格优势，加上品牌不出众，可以考虑停止生产。虽然银蓝产品的毛利率都在-30%以下，但由于是H公司的独家产品，可以考虑今后降低原材料成本，以开拓该产品的销路，提高营业利润率。

由此可见，H公司可以考虑把资金集中在未来有希望的明星产品之上。这些“明星产品”主要是指银杏系列，包括银杏叶片（24片），银杏叶胶囊（24粒），在今后力争将这些明星产品转化成“金牛”产品。与此同时，H公司还应当努力改善“问题”产品，也就是橘红枇杷系列产品。最后，对于“瘦狗”产品，如维C银翘片（24片）、益母草颗粒（10*15g）、板蓝根颗粒（10*20小袋）、复方罗汉果颗粒(10*10g)、银蓝产品等，则应当有选择性地择机剥离。

为了进一步验证波士顿矩阵分析结果，本文进而对H公司现有产品的利润贡献率时行了分析。本文根据H公司《省区与产品贡献分析表》，统计了2016-2019年度利润贡献排名前十的产品。从2016-2019年HH公司产品贡献的趋势图可知，H公司的主打产品系列排名前三位的分别是银杏系列、橘红系列及板蓝根系列，这一结果与波士顿矩阵分析结果基本吻合。

（2）H公司的内部财务分析

H公司成立于2002年，是一家致力于中、西药成方制剂的研究、生产、销售企业，专业从事银杏叶提取及其药品研发，拥有多项专利技术。

从H公司盈利能力来看，H公司的销售毛利率均为正值，处于30%-40%之间。2015年到2019年的销售净利率均为负值，始终处于亏损状态。究其原因，第一是各年度的销售额有限，销售额在2016年达到最高值，但以后各年都呈下降趋势。第二是各项费用支出过高，销售成本与三大期间费用均占当年销售额的150%以上，收不抵支，以至于在资金周转方面需要不断借款维持。虽然在2019年度情况有所缓解，但实质上是由于两方面原因所导致，一是缩减了部分营销中心的运行费用，二是实施了大包商政策。总之，在过去五年当中，H公司并未产生足够经营收益，一直依靠于短期借款维持经营活动，自身的造血功能过于弱小。

从H公司经营成果来看，H公司在近五个年度的表现也不甚乐观。H公司在2015-2019年度的现金回款率有好有坏，总体呈现波浪状走势，这与公司近几年来的经销商不稳定有很大关系。不仅如此，H公司的销售费用呈现出较高水平。2015-2019年均高达70%以上，如果仅从这一点来看，这是企业亏损最主要的原因。受此影响，H公司的产品利润率也呈现了下降趋势。2018年度处于最低水平，这与2016年的“银杏叶事件”持续发酵不无关系。令人可喜的是，H公司2019年的利润率有所回升。总体来讲，公司利润率高于行业平均水平，发展前景较好。但由于高额的经营费用，使得H公司的这一优势不能转化在净利润上，致使H公司年年出现亏损。所以，H公司当前应当加大销售费用管理，降低经营成本，这是有忘扭亏为盈的必由之路。

（3）问题对策与路径选择

基于对H公司产品市场及内部财务状况的分析，本文认为H公司应当针对当前主要问题寻求相应的解决之策。为此，本文绘制了问题与对策的行动路径图（图1）。

图1 H公司市场与内部问题及其解决路径示意图

2.明确战略发展目标

结合H公司的经营状况，本文认为，H公司的战略发展应当立足于生产与市场两个重要环节。在生产方面，不仅要保证主打产品的收益率，而且要尝试开发新产品，大幅提高企业利润率；在市场方面，不仅要开发大客户，尽可能地稳定销售区域，而且还要改变营销模式，大幅降低销售费用。H公司战略目标首先应该确保股东能够实现可持续的最大收益，其次是公司员工能够有更多的升职及加薪机会，再次是生产品质一流的医药产品，满足客户需求。特别地，虽然H公司的股东可以通过转让技术、出租场地，甚至变卖资产等方式迅速获得短期收益，但短期利益并不会促进H公司的健康发展，故而明显是不可取的行为。

基于平衡计分卡的战略地图是对平衡计分卡四维度之间因果关系的可视化描述。根据基于平衡计分卡绘制的公司战略地图（图2），H公司战略地图起于企业愿景与使命，即为股东提供可持续性的收益，在图中用F1表示。为了实现企业的这一使命，需要拟定三个战略予以配合，分别为生产率提高战略、差异化战略以及收入增长战略。进而，将这三个战略分解到四个层面，分别为财务层面、客户层面、内部流程层面与学习与成长层面，并据此形成若干个具体的战略目标，制定相应的落实与行动方案。

图2 基于平衡计分卡的HH公司战略地

3.制定指标体系与行动方案

按照平衡计分卡的分析框架，本文分别从账务、客户、内部流程与学习成长层面，制定了H公司全面预算管理的指标体系与行动方案（表1），并对各项战略指标进行必要说明。

表1 H公司平衡计分卡指标及行动方案表

（二）预算编制与执行的注意事项

至此，本文从公司战略的制定到基于平衡计分卡的战略地图的绘制，再到平衡计分卡各指标的确定，已经为H公司构建了一套全新的基于平衡计分卡的全面预算体系。但是，在每一年度的预算编制与执行当中，仍然存在一项需要引起注意的事项，这些事项在一定程度上影响了全面预算管理的实际效果。

1.预算目标的部门细化

在H公司完成战略目标的建立之后，必须建立管理层与部门及个人的沟通机制。只有上下级之间的沟通顺畅，各个部门及其员工的工作才能有方向，每个人才会努力为战略目标作出贡献。所以，只有把企业战略目标层层分解到每个部门与员工，公司预算才会具有现实意义，不然仍是一纸空谈。因为，公司员工一旦意识到自己的工作能够为企业战略目标的实现作出贡献，他们便能够在精神上得到满足，体会到工作带来的乐趣，从而更加努力地工作，这就是管理学中的内在激励。

2.营业利润的影响因素

营业利润始终是H公司应当时刻关注的对象，那么预算管理就必须对影响公司利润的诸多因素有一个清晰的认识。影响H公司利润率的因素主要有两大部分组成，分别为产品销量与成本费用。就产品销量而言，又取决于两方面的因素，一是价格，二是销量。产品定价需要根据市场定位与消费人群确定，而产品销量则取决于营销部门的工作策略与效率。就费用与生产成本而言，费用主要是指的管理费用与销售费用，而生产成本则包括了直接材料、直接人工、制造费用等项目。其中，管理费用涵盖招待费用、排污费用、管理人员的工资以及办公室日常的低值易耗品损失，销售费用涉及广告费用、产品包装费与运输费、营销人员工资等内容，生产成本则指的是直接材料损耗与车间生产工人工资，以及类似于生产车间照明的制造费用。

3.考核指标的薪金挂钩

根据“马斯洛需求层次理论”，企业员工在希望得到自我价值实现之前，首先要考虑的是自身的温饱问题，即工资。H公司从中层领导到基层车间人员，工资水平普遍较低。而且，在之前的预算管理体系中，并没有涉及预算考核指标与奖金挂钩的问题。这在一定程度上极大地影响了员工士气，因此考核指标与薪金挂钩是必不可少的内容，可以对企业战略目标的实现起到很好的推动作用。

三、结论

本文通过平衡计分卡对H公司的使命与战略进行分解，不仅可以使公司管理层对企业战略的认识更加明晰，目标更加明确，而且可以增强H公司全体员工的战略意识，更好地执行战略计划，较好地解决了H公司战略规划与战略实施脱节的问题。另外，基于平衡计分卡的全面预算管理模式，也可以更加明确地阐述H公司未来的发展方向，通过上传下达四个维度的指标内容，可以使全体员工读懂公司的战略意图，从而明确员工的职责权限及努力方向，使企业文化得以升华。