葛敏

南通大学附属肿瘤医院行政办，江苏南通 226006

随着医疗市场竞争的越发激烈，各级医院均面临着 前所未有的机遇与挑战，为争取更多的资源，必须不断提升院内业务能力，尤其对于医院行政职能部门这一综合管理部门提出更高的要求[1-3]。医院行政职能部门作为医院的重要组成部分，担负院内各项改革、推广及人员绩效考核等多方面工作内容，是实现医院整体战略目标的重要纽带。 医院行政职能部门管理效能的高低，与医院的实际运作效率具有密切联系，因此必须结合部门工作特点，不断进行创新、改革，提升自身服务效能，才能适应社会需求，增强医院综合竞争实力，保障医院可持续发展[4-6]。如何提升医院行政职能部门的服务效能已成为关注重点。 精细化管理模式将工作进行精细化分工，在常规管理的基础上引入深层次管理模式，通过精细化分工各项工作，尽可能减少管理占用的资源与成本，以达到提升管理效能的目的[7-9]。基于此，该研究选择2018 年6 月—2020 年7 月该院25 名行政人员作为研究对象，探讨精细化管理模式在提高行政职能部门管理效能中的应用效果，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择该院25 名行政人员作为研究对象，其中男8 名，女17 名；年龄22～57 岁，平均年龄（38.43±3.45）岁；其中2018 年6 月—2019 年5 月为精细化管理实施前，2019年6 月—2020 年7 月为精细化管理实施后。

1.2 方法

（1）实施前医院行政部门采取常规管理，依据常规行政职能部门相关规定，在制定对策及重大活动中，充分发挥行政能力，加强部门的调查与研究，实事求是反馈调查结果，辅助领导完成决策；准确传达并落实医院领导决策，协助院内科教、财务、医护及后勤等部门各项活动的有序开展，同时发挥运转枢纽作用，要求院内各部门加深沟通与协作，提升科室间的协调性；作为对外服务窗口，接待群众与患者的来访时应做到微笑服务、文明热情。 （2）精细化管理模式，内容如下：①落实规章制度。细化职能部门分工，对行政职能部门人员进行定岗，明确岗位职责，将责任清晰、明确落实至个人，如出现责任交叉的情况应结合具体情况分清主要责任人与次要责任人；将岗位职责作为考核标准与奖惩制度的评定依据，并实施合理的奖惩制度。②规范管理流程。优化整体工作流程，严格执行各级汇报制度，加强办事效率，减少信息传递环节，缩短信息流通的时间；改善办公室协调能力，鼓励各职能部门对工作问题进行直接、面对面的解决。③人员素质。加强人力资源管理，对行政人员提出更高要求，要求其具备责任意识与吃苦耐劳的精神，积极开展专业知识的学习，提升其现代科学管理知识；要求其提升协作沟通能力，将被动工作模式转变为主动工作，不断提出管理意见，并主动寻求解决行政管理问题的解决方法，完成院内安排的行政管理问题；在掌握部门情况与常规医疗流程的基础上，加强部门间的协调与配合。④辅助决策。 在院内领导进行决策制定时，应依据会议与政策方向，及时为其提供具有参考性与辅助性的建议；精简文件资料及相应的审核工作，及时向领导上呈亟待解决的问题与材料，及时下达通过审核的文件、报告等；针对领导制定的决策文件进行详细审查，并对起草的各种文件与材料进行及时的复审，如发现问题应及时上报，确保问题得到有效解决。 ⑤落实会议内容。 院内各部门均需在行政职能部门的协助下进行定期会议，一级会议要求领导到场，制定重大方针与宏观决策，行政人员应对会议内容进行及时的整理、总结与归纳并及时下发至各部门，并保证各项方针、政策的有效执行；二级会议应要求院内中层干部进行参与，会议内容以传导院领导决策为主，并要求中层干部对近期工作任务完成情况进行总结、制定下阶段工作目标、划分工作重点等，同时要求各个科室每天召开会议，传达上级领导意见，收集员工意见并及时向上反馈。⑥技术形态。借助信息化技术，将计算机、 扫描仪等自动化办公设备进行智能化处理，逐步实现无纸化办公，提高办公效率与信息传递效率。 构建多部门合作共享的数据管理平台，将各项工作规范化、流程化与标准化，实现科室的统筹化运营，提升医院现代化管理水平。⑦监督评价。成立督查小组，完善管理督查流程，明确决策与工作部署的责任部门、人员、管理内容等，坚持专事专办；监督流程要求清晰化、量化，及时与相关部门进行沟通与协调，及时掌握各项目的进展情况，并进行定期督查，针对不符合要求的工作责令退回整改，将符合要求的呈报上呈，请领导审阅，并将审阅结果及时向下反馈；监督流程均归档保存，事事有理可查；建立长期的评价机制，加强行政职能部门的监督与考核，包括目标的达成、服务形态的建立、管理效能的提升以及满意度评价等方面，并将其作为年终的考核指标之一，以确保政令通畅。 ⑧分工协作。 利用信息化工具，搭建行政职能部门与临床部门间的沟通桥梁，日常工作中相互配合，争取合作效益最大化；合作过程中各自树立清晰、准确的目标，认清自我职能内容，避免出现权责不清的情况。

1.3 观察指标

比较精细化管理实施前后行政管理满意度、行政人员工作积极性、行政人员工作能力以及行政部门的管理效果，所有问卷回收率均为100%。 ①行政管理满意度：采用调查问卷的形式评价，向研究对象发放该院自制《办公室行政工作满意度调查表》，包括工作内容、工作效率等方面，其Cronbach’s α 系数为0.852，重测效度为0.862，不满意：≤60 分；部分满意：61～89 分；非常满意：≥90分。满意度=（非常满意人数+部分满意人数）/总人数×100.00%。②工作积极性：比较精细化管理实施前后行政人员的工作积极性，采用该院自制工作积极性调查量表进行评价，包括工作需要、工作动机、工作行为及工作目标4 个方面，满分100 分，工作积极性高：≥90 分，工作积极性一般：61～89 分，工作积极性低：≤60 分。 ③工作能力：采用该院自制工作能力测评量表对两组行政人员的工作能力进行评价，包括工作态度、工作效率及工作质量等方面，其Cronbach’s α 系数为0.850，重测效度为0.861，各项满分均为100 分，分数与工作能力呈正相关。 ④管理效能：评价精细化管理实施前后该院行政部门的管理效能，参照借鉴国内外相关文献，并结合医院行政职能部门的实际情况，吸收相关专家的建议，制定行政部门管理效能调查问卷，该问卷从部门的服务态度、工作效率、解决需求、沟通协作及管理水平5 个方面进行调查，各方面均采用1～5 级评分法，分值5～25 分，分数与管理效能评分呈正相关。

1.4 统计方法

采用SPSS 20.0 统计学软件分析数据，计量资料采用（±s）表示，组内比较采用配对t 检验；计数资料比较采用χ2检验；等级资料比较采用秩和检验，P＜0.05 为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 行政管理满意度

实施精细化管理后行政管理满意度高于实施前，差异有统计学意义（P＜0.05）。 见表1。

表1 精细化管理前后行政人员的管理满意度对比[n（%）]

2.2 工作积极性

实施精细化管理后行政人员工作积极性高于实施前，差异有统计学意义（P＜0.05）。 见表2。

表2 精细化管理前后工作积极性对比[n（%）]

2.3 工作能力

实施精细化管理后工作态度、工作效率、工作质量评分均高于实施前，差异有统计学意义（P＜0.05）。 见表3。

表3 工作人员工作能力对比[（±s），分]

表3 工作人员工作能力对比[（±s），分]

时间工作态度工作效率工作质量实施前（n=25）实施后（n=25）t 值P 值79.96±5.43 88.63±3.18 6.889＜0.001 82.68±2.39 89.17±1.12 12.294＜0.001 83.35±2.02 94.09±2.17 18.113＜0.001

2.4 管理效能

实施精细化管理前行政职能部门管理效能评分为（17.73±1.94）分，实施精细化管理后行政职能部门管理效能评分为（22.43±1.08）分，实施精细化管理后行政职能部门管理效能评分高于实施精细化管理前，差异有统计学意义（t=10.584，P＜0.001）。

3 讨论

医院行政职能部门属于行政管理部门和综合办事机构，其作为医院机关的重要枢纽，起到连接院内各个职能部门的作用。行政职能部门的工作特点是具有明显的服务功能，随着医院改革创新的不断发展，医院行政职能部门在行政效能方面面临新的挑战，主要由于医院作为人流量密集活动的场所，存在工作内容繁多、信息杂乱且人员流动性大等问题，给行政职能部门的实际工作带来影响[10-12]。同时，行政职能部门是医院核心部门之一，代表着医院整体管理水平，行政职能部门的工作质量对院内各项工作的顺利开展具有重要影响。管理是增强工作效果的有效措施，为快速、有效地提高医院行政职能部门的工作效率与职能，应加强行政职能的管理干预。 既往行政职能部门管理流程僵化，难以根据当前医院设备、工作的优化而不断进步，不利于提高行政人员工作效率，管理效果不甚理想[13-15]。

该研究中，实施后行政管理满意度高于实施前，实施后行政人员工作积极性高于实施前，实施后行政人员工作态度、工作效率、工作质量评分均高于实施前，实施后行政部门管理效能评分高于实施前，提示精细化管理模式能够提高行政职能部门的管理满意度、工作积极性与人员工作能力，管理效能。 传统管理模式与机制难以适应不断改进与发展的医疗模式，行政职能部门的职能也随之改变，其管理要求也更加多元化、现代化与科学化。精细化管理模式作为一种企业管理理念与管理模式，对管理对象进行精细化分工，通过最大限度减少资源应用与降低管理成本实现提升服务质量的目的[16-18]。医院行政职能部门主要负责院内行政方面的工作，发挥着调研参谋、协调以及传达等作用，不仅需要服务领导层，同时也需为各个科室、群众及患者提供高效服务。 调研参谋主要通过收集、整理相关资料，为上层领导的决策提供有效的信息与建议，从而便于决策的制定；协调职能重点在于协调院内各部门关系， 并落实各项规章制度；传达职能是向院内各部门进行决策传达，监督并落实各部门的实施情况，以提高医院的运行质量。 该研究将精细化管理模式应用于医院管理中， 通过落实科学管理，以加强行政职能部门的管理水平，进而提升服务效能。 精细化管理模式结合医院行政职能部门的工作职能以及当前所面临的问题，从规章制度、管理流程、管理任务等多个方面对院内行政职能部门进行细致化管理，并制定一系列完善的管理方案，不断优化主体管理流程，明确工作职能与责任，充分发挥公共服务管理与职能部门中心枢纽功能。精细化管理模式改变原有医院行政职能部门的管理模式，结合行政职能部门工作特点，充分发挥行政职能部门的岗位职责，起到辅助决策、落实管理、检查督办等作用， 进一步发挥医院行政职能部门的枢纽作用，提高管理水平，提升服务效能[19-21]。 精细化管理强调加强行政人员科学的培训与管理，通过人才培养与素质化教育，要求行政职能工作人员加强相关知识的学习，促进提升自身管理技能的同时，增强其对基础医学知识的了解，全面提高行政人员的工作能力与综合素质，不仅便于制定具有针对性的有关条例，还可充分调动行政人员的工作积极性，从而达到提升行政效能的目的，便于行政职能部门服务工作的有序开展。对医院行政职能部门开展精细化管理，通过明确划分岗位职责，将工作责任明确到个人，保证事事有着落，人人有事做，显著提升工作人员的工作效率与办事能力，强化行政职能部门与其他部门的沟通能力，实现各部门的协作，便于更好地办理医院政务与其他各项事务，优化服务内容，进而利于提升医院形象，推进医院更好、更快、更高层次地发展[22-25]。此外，精细化管理模式通过成立监督小组，发挥监督管理作用，不断完善规章制度、管理流程及管理任务等方面，明确工作职责、考核机制、奖惩机制，最大程度调动工作人员的工作积极性与主动性，实现管理效能最大化。

综上所述，精细化管理模式结合医院行政职能部门面临问题，对其规章制度与工作流程进行优化，并明确人员的工作职责，可切实提高工作人员的服务意识，调动其工作积极性，利于提升其服务能力，为医院领导、职工及患者提供优质服务，提升医院整体服务质量。