作为全球老龄化程度最高的国家，日本也是拥有最多“高寿”企业的国家。然而面对新经济，日本企业似乎反应迟缓，应对不足。在以新经济为主的“独角兽”企业榜单中，日本鲜有企业入围。面对新经济的挑战，日本企业界和学者也在思考，如何通过“次世代管理人才”提升企业在新经济时代的竞争力。我国和日本有着相似的社会文化，日本企业如何培养下一代人才？带着这个问题，我们访谈了专注这一领域长达10年以上的大嶋淳俊教授。

日本“次世代管理人才”的管理方法

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：您论文中提到的“次世代管理人才”的概念具体指企业中的哪一些人？这一计划与我们常说的企业“继承人计划（Succession Plan）”有什么异同？

大嶋淳俊：关于“次世代管理人才”的定义并不固定。有的企业可能将重点放在高管层面，而有的企业则定义在中层管理者。所以在研究时，我试图涵盖所有企业的定义，最终简单定义为三个层次，首先是真正的高层——企业或集团领导人层级；其次是中层管理者——资深的经理人；最后是年轻的管理层，包括主管级别等，这三个层级是通过所谓的“Leadership Pipeline”（人才梯队）相连的。这个概念最早来自美国，就像一个管道，从基层管理者到中层和高层管理者，通过一定的管道来选拔和培训下一批管理人才。这是我对“次世代管理人才”项目基本模型的概括。大型的集团企业中都在试图建立这样类似的人才培养管道。中型和小型的家族企业中，高层领导人的继任，即“继承人培养”，则是一个家族内部问题。……