摘 要：随着商业环境的不断变化，仅以企业内部成本压降为目标的传统成本管理已经无法满足企业的发展需要，需要将内部结构与外部环境相结合，构建主动适应环境变化的新型管理形式。战略成本管理就是以企业获得长期竞争优势为目标，从战略管理视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径。基于价值链的战略成本管理不但包括了企业的内部价值链，还延伸至企业外部的以行业为视角的纵向价值链和以竞争对手为视角的横向价值链，拓展了成本管理的外延。通过价值链分析，可以更好认识企业自身和竞争对手的价值分布、企业在本行业中所处位置，从而达到知己知彼、洞察全局的目的。文章从价值链分析出发，探讨了通过内部价值链分析寻找降低成本的切入点，通过纵向（行业）价值链分析寻求新的投资机会，通过横向（竞争对手）价值链分析制定企业的竞争战略的思路方位，从而实现企业的长期竞争优势。

关键词：战略成本管理 价值链分析 企业竞争优势

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2021）05-064-02

一、战略成本管理是对传统成本管理的变革

战略成本管理是从战略的视角来分析影响成本的因素，是战略管理与成本管理有机结合的产物。传统的成本管理仅以成本降低为目标，关注对企业内部生产过程中的各种耗费进行压降，而战略成本管理围绕企业战略目标，从成本的源头识别成本驱动因素，通过运用信息技术和现代分析，为每一个关键步骤和环节提供战略性成本信息，通过对整个价值链战略性成本信息分析，识别重点压降环节，进一步发掘成本改善的路径，对于企业竞争优势的提升和和相对成本持续降低环境的建立具有重要意义。

二、价值链分析的基本框架

战略管理学家波特于1985年第一次提出价值链分析的方法，丰富了战略管理工具。价值链是指从最初的原材料投入直至到达最终用户的过程中，所有价值增值活动形成的链条。价值链分析通过对行业信息的综合判断，选择市场切入点，制定正确的竞争策略，通过剖解企业内部各环节作业活动，及时对最终用户需求变化做出快速反应，从而实现获取竞争优势的基础上降低成本的目标。企业的价值链是由若干彼此联系的、有价值的作业活动连接在一起形成的增值链。按照面向对象不同，价值链可以分为内部价值链、纵向（行业）价值链和横向（竞争对手）价值链。其中，针对企业自身的内部价值链分析是价值链分析的核心，纵向（行业）价值链分析与横向（竞争对手）价值链分析都建立在内部价值链分析的结果之上。

（一）内部价值链

内部价值链是将企业内部的价值链拆解为作业链，并将作业链上各项作业区分为增值作业和非增值作业，对于增值作业应予以扩大或优化，对于非增值作业应予以剔除或降低，以此实现价值链的优化。内部价值链分析是对增值作业进行重点分析，通过与标准作业成本进行对标衡量各项作业活动的改进潜力。

（二）纵向（行业）价值链

纵向（行业）价值链是以行业为视角，从原始材料投入到形成产品直至到最终用户的过程中形成的一系列价值形成和转移环节所构成的链条。纵向（行业）价值链分析是将企业、上游供货商和下游用户分别作为一个整体，作为价值生产的一个环节，企业可以通过协调与上游供货商和下游用户或销售渠道的关系来优化流程，寻找降低成本的机会。通过站在行业整理视角，分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。

（三）横向（竞争对手）价值链

横向（竞争对手）价值链是将企业视为一个整体，所有具有相互作用的同类企业之间形成的具有潜在关系链条。横向（竞争对手）价值链分析是选取一个行业内部的同类企业，将自身与竞争对手的价值构成进行对标，找出自身与竞争对手存在的差异，制定可以实现相对竞争优势的企业战略。

三、基于价值链分析战略成本管理的路径方法

（一）通过内部价值链分析发现降低成本的切入点

首先，内部价值链将企业内部作业活动分为两种类型，分别是基础性价值链活动和支持性价值链活动。其中，基础性价值链活动可分解为研发、设计、采购、生产和客户服务五个方面，支持性价值链活动可分解为人力资源管理、财务管理、质量管理等。通过对主要价值链活动带来的成本费用消耗占比进行分析，找出影响企业成本重要的作业活动。其次，将重要的作業活动逐级分解，进一步细化，实现企业降低成本的有效切入。再次，根据成本动因将作业、成本、收入和资产分配到有价值的作业中。通过优化和改进价值链，有针对性地降低成本，实现企业竞争优势。

以采购活动为例，将价值链逐级分解，采购成本可以细化为材料采购成本、材料储存成本、材料消耗等价值环节，明确各类采购主体、模式及权责，有针对性地进行成本改善。按照物料特性调整采购模式，秉持兼顾效率、透明与成本最优原则。一是借助行业协会、公开报价平台等信息工具找寻更优的采购渠道，寻找降低采购成本的各类途径。二是眼光向内，以精细化管理的思想加强存货管理，如标准化物料编码，提升计划下达的及时性和准确性，加强对积压呆滞物料的清理盘活，通过运用精益思想，提升管理效率和效益。三是实现各环节的信息共享和集成，推行成本管理人员的融合，实现业务人员与财务人员从理念到执行的融合，实现企业整体成本竞争力。

（二）通过纵向（行业）价值链分析发掘新的投资机会

企业通过与上游供货商建立长期合作关系，将需求计划节点前置，寻求双方压降成本的机会;通过与下游销售渠道建立长期合作关系，提升用户满意度，吸引更多潜在用户。但随着企业外部环境的变化，所处行业的纵向（行业）价值链也是不断动态变化的，仅靠改变与二者的关系达到持续降低成本的目标是不全面的。要想长久保持企业的竞争优势，可以运用利润库分析法。

利润库分析法是研究行业整体利润在价值链各个节点中的分布，首先是确定在纵向（行业）价值链包含的价值活动，其次是确定每项价值活动的投入（资产）和产出（利润），再次是汇总行业内各项价值活动的投入（资产）和产出（利润），计算各项价值活动的资产利润率。通过利润库分析，可以发现整个行业利润构成情况，通过结合企业自身在行业中位置，寻找资本回报高的价值环节，实现资源的最佳配置。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的成本战略。通过对比各价值活动的相对成本信息，为企业发现新利润源提供了方法，有效支撑了企业战略的制定。

（三）通过横向（竞争对手）价值链分析拟定竞争战略

企业通過与竞争对手对标分析，既可以看出企业相较竞争对手的竞争优势或不足，又可以分析是哪些价值活动或成本因素导致此种情况，对于企业制定竞争战略、发挥竞争优势具有积极意义。具体实施步骤：一是确定竞争对手作为对标对象，并确定竞争对手的价值链。二是持续跟踪并预测竞争对手的相关信息，如经营规模、市场份额、成本构成与支出情况、研发及创新能力等。三是对企业自身价值链与竞争对手价值链进行对标分析，运用SWOT分析法，将企业自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）与竞争对手进行对标，结合外部存在的机会（Opportunities）和威胁（Threats），最终确定自身的战略选择。通过分析企业所处的位置，确定采取低成本战略还是差异化战略：面对成本较高的竞争对手，可采用低成本竞争战略，扩大市场占有率，利用成本优势实现发展;而相对于成本较低的竞争对手，可采取差异化战略，通过产品创新、技术开发、优质服务等形成差异，从而保持其竞争优势。

参考文献：

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[2] 刘冬荣，王琳.价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程，2005（3）

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[5] 李秀珍.试论集团企业战略成本控制途径[J].现代经济信息，2013（11）

[6] 周建华，陈亮.论利润库分析法在企业战略管理中的应用[J].改革与战略，2002（2）

[7] 徐鑫，段万春.战略成本管理下的价值链分析[J].云南财贸学院学报（社会科学版），2006（2）

（作者单位：中国航空工业发展研究中心 北京 100029）

[作者单位：刘俊鹏，中国航空工业发展研究中心工程师，硕士研究生，从事财经研究，专业方向：经济运行分析、两金管理、成本管理。]

（责编：贾伟）