任嘉嵩 王念瑄

摘 要：企业多元化战略从提出到现在，很多国家的企业都开始采用，其中一些企业利用多元化战略取得了成功。主要分析企业多元化的动因，并分析電器企业多元化战略选择面临的一些问题。同时指出，电器企业多元化战略选择要稳步发展，以自身企业的核心竞争力为基础，优先发展相关产业，建立科学的管理体制并选择恰当的多元化时机，这样电器企业才会在多元化的道路上取得成功。

关键词：电器企业;多元化战略;战略选择

中图分类号：F426.6        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2021）13-0004-04

一、多元化战略国内外研究现状

（一）国外研究现状

1957年，多元化企业经营战略的基本概念由伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）首次提出，他在著名的《哈佛商业评论》上首次发表了一篇关于讨论美国的多角化经营战略的指导性论文“Strategies for Diversification”，其中首次强调美国企业能够实行多角化的经营战略是为了给新的市场提供新服务和产品。1959年，彭罗斯（Penrose E.T.）在《企业成长理论》一书中首次提出了自己的经营战略观点。他明确提出，一个多元化的企业不论是在什么时候已经开始制定和实施企业经营多元化的战略，都应该是在不能完全放弃原来服务和产品生产的基础上再开始从事新服务和产品的开发和生产。1962年，高特（M.Gort）在《美国产业的多元化与一体化》一书中首次提出，企业经营多元化的真正意义是指服务和市场的多元化，多元化经营战略是指在市场上能够为多元化企业提供服务的不同行业和市场消费者数量的增加。

普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》一文。文中特别强调了多元化核心产品的市场拓展和企业利润提升的空间，并特别建议企业要形成一套完整的适合从产品研发设计到生产销售的多元化核心产品的完整体系与企业人力资源管理匹配，其中包括相应的企业核心技术、人力资源、企业经营管理、企业文化、财务管理等，充分发挥核心战略管理产品在企业多元化的进程战略管理中的重要地位和作用。大卫（ Parthiban D.论文范文id）、布莱恩（ Jonathan P.O&，acute，Brien）等4位著名学者于2010年在《管理学院学报》上发表了一篇关于多元化企业所有权方面的战略管理文章。文中指出，企业有必要调整所有权结构以适应企业多元化，并且企业可以通过所有权结构的改变来让企业多元化的水平得以提升。

（二）国内研究现状

20世纪90年代初期，我国的学者已经开始对中国企业进行适度多元化的发展战略研究。在这之后，陆续有很多的学者对这个问题的发展进入了深入的研究和讨论。1999年，学者专家尹义省在《适度多角化——企业成长与业务重组》一书中详细阐述了对我国企业实施适度多元化发展战略时所产生的正面推动作用和反面影响，并且进一步研究建立了关于当代中国民营企业的持续成长发展战略体系理论的知识框架。2004年，学者黄洪民在《企业多元化经营的现实价值与风险规避》一文中首次明确指出，企业各个发展阶段需要进行的企业多元化经营成长，企业经营发展战略操作是一个国家企业整体成长经营发展，已经逐步达到一定历史阶段和较大规模的一种自然规律变化中的产物。2007年，学者林志在《多元化战略实施对我国企业的借鉴意义》一文中提到，我国的企业要想通过建立和实施企业多元化的战略体系让自己的企业在竞争中取得成功，应该从实现企业的整体发展目标、企业的核心综合竞争力和实现企业生产经营的多样化等方面进行深入研究。2011年，学者张雷在《基于制度视角的企业多元化分析框架研究》中再次提出，中国的企业对于多元化的研究力度应该加强运用整合制度分析的观点来为企业制度转型期企业战略行为提供解释依据，把制度因素作为内生变量。2019年，学者陈康娣在《关于多元化战略决策的探讨》一文中提出，多元化战略在各大企业中都有被采纳，在企业一个整体的生命周期中都有出现，一直都受到学者们的关注。

二、企业多元化战略的动因

在现今国际经济形势越发复杂的背景下，多元化战略成为企业进一步扩张的必要战略。多元化战略可以保证企业不被时代所淘汰，并且还可以为企业带来更多的收益。企业实施多元化战略的过程中所受到的影响大体上可以分为内部和外部环境因素。

（一）内部原因

1.资源基础理论。由资源基础理论我们可以知道，企业是各种不同资源汇聚形成的集合体。每个企业所拥有的资源是不同的，正是这种不同导致了企业之间竞争力的差异。企业之所以进行多元化战略，是因为企业有很多资源没有得到充分的利用，这种资源在不同行业都可以使用，实施多元化战略使企业可以最大化地利用这些资源，这样企业的人力、物力和财力才不会被浪费。充分利用资源可以使企业更加有效地进行经济活动，为企业创造出更多的利益。企业在利用这些资源的同时，可以降低企业的单位成本，使企业实现范围经济。例如海尔集团最初是生产冰箱，进而迅速进入空调、洗衣机等家电领域，充分利用了现有的技术、市场营销和管理运作等资源，让资源得到优化配置，提高了企业的效益。海尔集团多元化战略实施的成功，就是因为充分利用企业的资源。

2.协同效应理论。产业之间的多元化协同效应可以直接提升企业的整体经济效益，而企业实施多元化经营能够实现产业协同，所有企业多元化存在和发展的目的之一就是实现协同效应。协同是企业有效利用资源的一种方式。企业实施多元化战略可以为企业打开新经营领域的大门，充分利用企业的资源和核心竞争力的优势，让他们最大化地发挥作用。多元化战略可以帮助企业通过一些会计处理的手段和方法进行合理的避税，进而短期可以有效地得到企业财务管理方面的帮助和协同效应，长期可以有效实现生产和销售的协同效应并且可以有效地提高人员和机器设备的生产管理效率，获得良好的规模经济效益，实现企业生产管理的协同效应。企业的多元化经营管理战略的目的可以使企业通过相互的联系和社会资源的共享在企业生产管理技术、生产经营管理和市场营销等各个方面实现相互促进，产生良好的协同效应。

3.风险分散理论。在社会主义市场经济的条件下，企业的发展和经营过程中充满着各种机遇，同时又使企业面临着各种几乎未知的挑战和风险。隨着经济的发展以及人们消费需求的多样化，经济和市场需求的变化及波动会变得越来越大，企业的发展和经营风险等级由此可能会提高，企业未来发展的压力和不确定性也会相应发生变化。如果企业继续生产单一产品，就会很难适应现阶段的市场环境，最后必然会导致企业走向失败。多元化战略可以让企业在多个产业领域中得到发展，降低企业面临的风险，使企业保证收益，从而使企业的偿债能力得到提高。所以，很多企业为了风险分散，实施多元化战略进入更多的行业，为消费者提供多样化的服务，使企业可以在激烈的市场竞争中存活下来。

（二）外部原因

1.社会制度。社会制度、政府的市场经济政策和其相关的法律也是直接影响多元化企业自身采用的多元化经营战略的重要影响因素。中国政府自身制定的多元化相关法律和政策与中国企业的多元化如何选择经营方式有着密切的关系，政府制定和颁布的多元化法律法规对于企业的多元化也同样有着重要作用和影响。目前中国在世界是最大的发展中国家，资本市场、劳动力资本市场和中间的农产品资本市场的发展还不健全，市场经济体制及与其有关的法律法规也不健全。如果多元化企业自身需要整合和充分利用多元化企业的资源，则中国企业只能通过多元化企业自身制定和企业多元化经营战略的实施来提高多元化企业的社会资源综合利用率。中国的企业在自行做出实施多元化市场经济战略的选择时，应基于新一届政府制定出台的各项有关市场经济政策，并根据新一届政策的变化及时地做出政策调整。因为当前我国的市场经济制度发展背景和环境比较特殊，所以经济和政治的因素也是中国企业进行市场经济多元化选择必须首先要综合考虑的一个重要因素。市场经济多元化的战略实施是对世界、经济、文化差异的客观内在要求，是加快建立中国特色社会主义多元化市场经济管理体制的一个重要途径。

2.行业因素。除政府政策等外部因素外，行业发展状况也是影响企业进行多元化的一个因素。任何行业、产品都有自己的生命周期，由于现在行业之间的竞争越发激烈，并且消费者的生活水平也得到了显著提高，导致一些产品的生命周期开始缩短。企业为了避免被行业所淘汰，就必须在企业进入衰退期之前，投入一定的资金进行研发，开发新的产品并且进入一个全新的行业，让企业保持活力。如果企业现阶段所从事业务的市场已经饱和，这个时候实施多元化战略就成为企业最优的选择。如果企业现有的产业无法让企业进一步发展，甚至可能无法为企业继续生存下去提供保障，企业就必须要寻找改变，只有企业进入新的尚未成熟的行业，才可以让企业继续生存下去。行业之间的激烈竞争也是引起企业实施多元化战略的一个原因，有时候行业之间的竞争是恶意竞争。为了避免陷入这种不利的处境，企业必须进入其他行业来谋求发展。

三、电器企业多元化战略选择面临的问题

电器企业在多元化管理发展的道路上必定要面临历史性的机遇和严峻的挑战。因此，电器企业在实施多元化管理之前，应该全面考虑即将面临的一系列挑战和问题，不能因追赶多元化管理的发展潮流而使企业陷入多元化的泥潭之中。

（一）资源分散问题

电器企业实施多元化的战略必然会分散企业的资源。一个电器企业所需要拥有的一切资源实际上是有限的。电器企业多元化的发展必定直接导致电器企业将有限的竞争力和资源分散地运用到每一个企业发展的关键业务和领域，从而导致每一个企业想要支撑其发展的业务领域都可能得不到企业足够的竞争力资源和支持，最终导致在同行业的激烈竞争过程中逐渐失去原有的竞争力和优势。电器企业有限的竞争力和资源如果不能使企业支撑其发展涉及广泛的领域和业务，特别是一些对竞争力和资金管理能力要求较高的电器行业，会直接使企业在经营中出现竞争力和资金管理能力匮乏的情况和危机，最终导致企业的每一个多元化战略以经营失败而告终。从这个的角度来看，企业分散地实施每一个多元化的战略不仅实际上没有直接帮助企业有效规避可能性和风险，反而加大了企业经营战略失败的可能性和风险。

（二）财务问题

如果企业的多元化战略是同时对几个市场进行投资，那将会加大企业对资金的需求量，进而带来财务方面的压力，增加企业的经营风险。企业从原来的经营领域进入到其他的经营领域发展，从投入资源开始到企业正式经营再到产生效益，整个过程会比较漫长。在这个过程中，企业需要不断投入资金去支持新领域的发展，这无疑会加大企业的成本，给企业带来很大的财务负担。企业原来的经营领域同时也是需要资金去扩大市场、技术研发等等，而企业的收入很可能会负担不起这些支出。由于企业之前投入的资金已经很多，即使出现了资金不足的问题，企业也是不可能放弃对新的经营领域的投资。“开弓没有回头箭。”要想继续维持正常运营，企业只能举债，这会加大企业的负债率，导致企业的财务风险加大。

（三）跨行业投资问题

行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业还需要学习新行业技术、生产、市场营销和管理，这些都会产生很多额外的费用，使企业的支出加大，最终会影响企业的收益。新行业的市场竞争和形势在不断发生变化，竞争者的定位和战略方向尚不明确。企业必须不断调整其自身业务发展策略。跨行业投资在其市场需求、技术研发和管理模式的适应性等方面都不确定。美的2003年正式进入汽车领域，虽然美的短短几年时间就收购多家汽车企业，但是生产的汽车在市场上没有竞争优势，美的后来也是及时控制了风险，主动停产，进军汽车行业计划也在很短的时间内就戛然而止。

（四）经营管理问题

多元化战略的实施使得企业管理变得更加困难。管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“一个企业的多元化程度是和这个企业可能造成的决策失误成正比例变化的。”对企业管理者来说多元化管理战略的实施会直接让企业的管理者进入一个全新的领域和行业。然而他们对新行业和新业务的了解并不多，所以管理者需要大量时间去熟悉有关新行业和新业务的专业知识，这就导致管理者短时间很难做出明智的决定。企业涉及的行业越多，就越需要更多的管理者，其间工作协调起来难度就会增加，管理起来的难度也相对加大。企业资源是有限的，在资源的配置方面会遇到比较大的挑战，这些都会使企业出现经营管理的问题。

四、电器企业多元化战略的选择

随着近些年各大企业快速的发展，企业多元化战略已经成为一股浪潮。电器企业多元化战略选择的方向还是有很多的。多元化战略可以让电器企业的发展上升一个层次，同时也给电器企业带来了巨大的挑战。所以电器企业多元化战略选择要稳步发展，不能着急，要以自身企业的核心竞争力为基础，优先发展相关产业，建立科学的管理体制并选择恰当的多元化时机。这样电器企业才会在多元化的道路上取得成功。

（一）增强企业的核心竞争力

企业的自身核心竞争力和企业多元化发展战略的实施是相互影响，相辅相成的。企业核心竞争力是企业可以长期拥有的一种重要资源，是整个企业能够保持自身持续健康发展的重要驱动力，是企业发展和生存的重要基础。企业多元化发展战略要以企业核心竞争力为依托，如果放弃了自身的核心竞争力而去搞多元化发展，多元化没有了支持发展的基础，最终整个企业就会面临破产风险。在企业进入新的相关行业之前企业必须在原来的行业中具有一定的竞争优势，才能将原来的核心竞争力逐步在新的行业中体现。所以，为了保证企业能够健康的运营下去，在进行多元化战略时就要保证主业的核心竞争力。核心竞争力可以帮助企业加快多元化的步伐，规避风险，让企业多元化战略的实施更容易成功。格力电器近几年开始了由专一化战略向多元化战略的转变，格力空调的核心竞争力是非常强的，占据的市场份额也非常大，进而才考虑多元化战略是非常正确的。

（二）优先发展相关产业

在企业多元化战略的实施过程中，企业是否能够成功建立有效的多元化战略关联关乎企业多元化战略道路的成败。企业选择进入关联度比较高的行业可以更好地利用主业的核心竞争力，在新的行业中可以更快地建立主导地位。因此，企业在选择上应该优先考虑与其主营业务已成功建立的优势和核心市场竞争力密切相关的行业，以便企业可以更容易在相关行业中获得更大的优势，可以迅速地占据一定的市场份额，能使企业更快地获得收益。美的集团的多元化发展之所以成功，是因为其优先发展的是相关产业小家电，现在美的的小家电在市场属于龙头地位，同时也为美的向其他行业进军提供了技术和资金支持。

（三）企业要有科学管理体制

电器企业要想可以长久发展，一套科学的管理体制不可缺少。如果没有相应的科学管理体制，整个企业就会有如一盘散沙，会严重消耗和浪费整个企业内部现有的人力资源。电器企业多元化战略的制定和实施，可以通过并购其他企业来加以实现，这样可以让整个电器企业更快地进入目标领域。但是这样企业的工作人员会大量增加，要使这些员工在今后工作中可以全身心地投入工作，企业必须要有一套科学的管理体制去帮助企业让这些员工尽快成长起一来，同时也可以让员工了解自己在今后的工作中的权利和义务。员工尽心尽力地工作，企业将没有后顾之忧。

（四）选择恰当的多元化时机

对于开展多元化的发展战略时机选择，企业首先要综合考虑待进入行业的发展趋势和企业自身核心的竞争力这两个主要影响因素，并在这两者之间寻找最佳的切入点。随着经济的快速增长，产业结构会发生巨大的变化。如果企业能够好好把握产业变化的趋势，遵循产业变化的规律，提前一步进入新兴产业，未来的发展前景将会一片光明。依据企业产品的成长生命周期理论，企业应该选择在产品的进入期或者是成长期前期进入该新兴产业。因为此时市场对消费者的吸引力最大，企业的投资回报率将会很高，进入壁垒也比较低，市场内的竞争对手相对较少。如果企业在主业还没有立足站稳，核心竞争力还没有建立起来就考虑企业的多元化发展，将会使整个企业的发展陷入被动。在建立起了企业的核心竞争力并在市场中建立自己的主营业务之后，只有在企业无法再次提高其盈利的能力时才应该考虑进行多元化的发展。所以，企业应在产品进入成熟期或者是衰退期时开始考虑实行多元化发展的战略。

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[責任编辑 毛 羽]