Michael Blanding

2019年，一名三岁小男孩和他妈妈走进佛罗里达州的一家百思买（Best Buy）商店，手里拿着圣诞老人送给他的恐龙玩具。但是，恐龙的头已经破了，当妈妈向两个销售人员解释说他非常想把玩具修好时，男孩的眼泪顺着脸颊流了下来。

“在其他任何一家商店，他们将会被引导到玩具货架去买新玩具。”百思买前董事长兼首席执行官现在是哈佛商学院工商管理高级讲师的说：“但在那家商店里并没有这样。”

相反，因百思买标志性的皇家蓝领衬衫而被戏称为“蓝衬衫”的销售助理们，把受伤的霸王龙带到服务台，在表演对其进行“手术”的时候，偷偷地把它换了一个新的。

“你能想象那孩子有多高兴吗？”乔利问道。“但是，你认为那是标准的操作程序吗？不！那天发生的事情是那两名‘蓝衬衫从心底里想这么做，同时他们觉得可以这么做。”

阻止百思买股价的直线下跌

21世纪10年代，乔利带领公司实现了奇迹般的转变，其核心就是在员工和客户之间建立一种以人为本的关系。乔利在2012年接任百思买CEO，当时百思买的季度利润暴跌91%，股价跌至九年来的最低点。而在乔利接手后，采取专注客户服务、积极价格策略以及开发类似极客这样的新产品，该公司股价在2013年增长了两倍。

乔利在百思买培养的客户关系，主要是希望扭转残酷的领导者对企业采取“刀耕火种”的方式，最终损害企业发展。

乔利表示：“我在商学院学到的东西，或者在我担任高管的最初几年学到的东西，要么是错误的、过时的，或者是不完整的。……