龚宝中，梁仙菊，李光京，范叹奇，刘志强

（1、2、3、4、5 中国铁路设计集团有限公司 高级工程师，天津市 300142）

0 引言

近3 年来，中国铁路设计集团有限公司（以下简称“集团公司”）大力推进机构优化调整，建立“集团公司管总主建，各事业部、区域公司、研究院、子公司主战”的两级管控体系，推行“责、权、利”统一，“人、财、物”管理协调，“市场、生产经营、技术创新”三位一体的管理机制，集团公司由把控风险、资金管理为主，向管战略、目标过渡，各事业部、区域公司、研究院、子公司等二级单位成为生产经营主体。根据集团公司机构优化调整的思路，项目管理主要体现以下特征：

管理和组织主体趋于多元。 项目信息传递和归集必要性加强，尤其是非传统区域市场开发任务体量大要求高，对整体管理水平和管理效率提升提出更高要求。

业务管理呈现多元化。 总承包、境内勘察设计、境外等几大业务各领风骚， 集团公司每年推进约300 个项目2 500 个阶段工作，项目经理、总体级和专线级等关键资源紧缺，对组织效率、模式改进、管理手段提升提出了更急迫的需求。

项目管理趋于精细化。 从客户角度出发，需要管理计划进度和服务质量；从集团自身出发，需要管理资源投入、技术创新、项目成本、债权回款、效益评价。 项目管理提升到“管理会计”的高度，需要有大量的数据积累和分析支撑科学的项目决策。

后疫情时代对项目管理提出新要求。 远程办公、视频会议成为项目管理的常态，为社会各方所接受，加快了项目管理信息化的节奏。

鉴于以上分析，需要分析当前集团公司项目管理的要点，按轻重缓急、分步进行项目管理信息化探索与实践[1]。

1 项目管理要点解析

项目管理一般包含项目计划管理、项目实施与控制、项目合同管理等内容（见图1）。

图1 项目管理要点流程图

1.1 项目计划管理

主要包括年度计划分解、项目质量计划编制和实施计划执行。 年度计划是承接落实集团公司基础类业务发展战略和五年发展规划，统筹指导集团公司基础类业务年度发展的依据，编制集团公司基础类业务年度预算的基础，总承包、境内勘察设计、境外等业务的管理单位要承接集团公司年度计划并进行任务和指标分解； 项目质量计划是推动实施“三位一体”的抓手，是承接落实年度计划和项目需求，具体谋划、组织和完成项目整体计划和阶段目标的工作指南， 是项目预算管理等综合管理的基础； 实施计划是对项目质量计划的具体落实和实施，包括勘察任务书、技术作业表、生产调度通知和总体安排工作通知单；在项目管理过程中，需精准掌握客户推进的时间目标，严格管控项目的实施进度，对实施计划的收口时间负责[2]。

1.2 项目实施与控制

主要包括资源管理、会议管理、采购管理、计量管理、考核管理等内容。 资源管理主要是针对项目区域、类型和特点，匹配集团主管领导、主管副总工程师、主责管理单位、项目机构负责人、项目总体和项目团队等关键资源的活动。 过程中针对关键资源调整，主责单位与派遣单位不能达成共识时，需要由指定部门进行资源协调。 会议管理主要是围绕项目生产活动的日常生产会议、全业务生产例会及外部重大审查会议管理， 需要重点落实参会人员、组织会议材料准备、提升汇报质量、做好会议信息追踪与闭合。 采购管理主要是在项目生产过程中，针对集团公司技术能力限制、资质不够的工作，或承担单位生产能力不足时与外部单位合作完成生产任务的活动。 采购活动和项目成本管理直接相关，需优先通过内部交易平台进行内部交易。 计量管理是以项目合同额或实际人力、 物化投入为基础，按照责任制规定，执行计量规则，根据工作的实施进度，对集团内部生产单位的生产经营活动进行分配计量的过程。 计量是责任制考核的关键指标，是调动各单位积极性、 衡量各单位成果质量的重要杠杆。 考核管理是严肃项目计划管理，强化生产组织刚度的重要手段。 主要是根据内外部考核与评价，采用例会通报、下达考核单等方式，从项目开发、生产组织管理、质量评价、技术创新等四个方面进行评价和奖惩，考核结果和计量、领导班子考核挂钩。

1.3 项目合同管理

主要包括合同履约、营业额统计、营业收入确认、验工计价、催收款管理等内容。 合同履约主要是按照项目建设进度的需求，组织项目团队严格执行项目实施计划， 兑现计划进度和服务质量的过程；营业额是匹配项目实施进度对应的合同额（含预测合同）， 营业额统计是衡量当期生产任务完成工作量的重要指标；营业收入是匹配项目实施进度对应的实际签订合同额，是衡量当期集团公司收益的重要指标；验工计价是业主根据项目服务质量和兑现进度确认当期工作对应合同额的过程，也是大多项目回款之前的规定动作；催收款是根据集团公司年度催收款和债权清理目标，按照项目完成进度和验工计价情况，落实应收账款，分解指标明确责任人，与业主沟通落实收款的管理活动。

在项目管理过程中，实施进度是贯穿于项目计划管理、项目实施与控制、项目合同管理的主要指标，资源配置、项目考核评价、计量分配、营业额统计、营业收入确认、催收款活动均和项目实施进度直接挂钩，需要通过信息化辅助手段去实现对项目实施进度的实时监控和科学评判。 另外项目管理中，营业额与营业收入、回款匹配是保证分管业务良性运营的重点考量指标，如何将项目管理的所有信息关联共享，是项目管理信息化要解决的关键问题。

2 项目管理信息化探索与实践

围绕集团公司项目管理的需求，从2016 年开始启动集团公司项目管理信息化探索与实践。 当前主要包含技术作业平台、计量平台和催收款平台。技术作业平台管控项目资源和进度，拓展研发工时系统；依托合同系统， 与技术作业平台项目同步，搭建计量平台实施分配；以合同系统、计量平台为基础，搭建催收款平台负责发票、验工及债权管理。 各系统相对独立、数据互通、关联共享，已初见成效[3]。 相互关系见图2，分别介绍如下：

图2 各系统关系图

2.1 技术作业平台探索与实践

2.1.1 原管理手段回顾

2016 年以前， 集团公司业务以勘察设计为主，总承包和境外项目正在攀升阶段。 项目启动后从确定关键资源、组建团队到下达实施计划，主要是通过集团公司腾讯通或办公平台传递，项目资源匹配情况和专业资料提交情况、整体进度管理主要通过例会催办、召开专题会议或多方电话询问，往往因多方信息不对等耗费大量的管理精力；项目基本分区域垂直管理，如关键管理人员调整，则项目管理信息会出现阶段性断链，尤其涉及到计量、营业额统计、营业收入确认、催收款等综合性管理工作，影响程度较大；项目管理单位和生产单位之间沟通没有量化的管理数据支撑， 影响项目执行的刚度，因此集团公司层面迫切需要研发建立项目信息化管理平台。

2.1.2 探索与实践

2016 年开始围绕项目生产管理流程、基于技术作业表的传统格式，调研各级管理、应用人员，各类业务和驻外机构的不同需求，规范了项目安排的标准化模板，从提升管理、便捷操作的不同角度出发，研发搭建适用于集团公司生产链条上不同人群的技术作业平台。 2016 年底从铁路业务研发试用，2017 年底在勘察设计业务实践应用，2018 年实现各业务全面推广。

该平台是形成项目库、汇集团队信息、检查任务任务、安排生产会议、下达督办信息、实施项目信息统计的平台， 是重点管理项目设计资源和实施计划的信息化平台， 可实时监控各专业资源投入和实施计划执行情况， 统计实施计划节点兑现率。 可快速下达任务安排， 有效管理设计资源， 加强专业横向沟通， 实时掌握项目进度， 存储专业成果资料， 加强例会事项闭合， 督办重大事项执行， 共享项目信息。 具体实施流程见图3。

以新启动项目为例：生产经营主责单位确定项目总体（组）派遣单位，沟通确定项目总体名单，由主管调度或总体在平台上发起“组建团队”，各单位在平台上报副总体和专线，形成团队名单。 主责单位组织项目总体通过平台管理实施计划（见图4）。

图3 平台实施流程图

2.1.3 应用成效总结

技术作业平台研发成果在2018 年“海河杯”天津市优秀勘察设计评选中获得工程勘察设计计算机软件一等奖，目前已广泛应用于集团公司境内勘察设计、总承包、境外项目生产管理，实现了新建项目、配置资源、下达安排、管控节点、推送提醒、统计数据、资料存储、督办考核等查询和进度管理功能，提高了项目管理成效。 运行3 年来，集团公司生产计划兑现率由80%以下提升至99.8%。 同时，该平台与工时系统、计量平台有效衔接，作为各执行单位填报工时和生产管理部门实施计量的任务依据[4]。 3 年来技术作业平台运行情况见表1。

表1 技术作业平台运行情况表

2.2 计量平台探索与实践

2.2.1 原管理手段回顾

2018 年以前集团公司执行内部产值分配办法规定，按项目标准、线路长度、投资情况与实际投入，匹配项目的实施计划和进度予以计费。 项目产值分配主要通过分解实施计划、应用表格模板来计算，工作量较大，会出现因对项目和分配规则了解不清，分配尺度不统一的情况。 且不同地域项目取费不同， 因产值分配与合同获取额度不直接挂钩，也未能及时导向优质资源向利润高的项目倾斜[5]。

2.2.2 探索与实践

计量平台是解读集团公司经济责任制、计量规则、发展资金管理规定和交易规定，与技术作业平台和合同管理系统关联搭建的信息化平台。 该平台一方面以技术作业平台上的项目为源头，技术作业平台的实施计划作为计“量”依据；另一方面在合同管理系统里分劈阶段合同额导入计“量”平台；同时匹配计量的相关规则， 按实施进度进行计量分配，为“量本利”考核体系提供了详实的基础数据。 具体实施流程见图5 及图6。

图5 计量平台实施流程图-1

图6 计量平台实施流程图-2

2.2.3 应用成效总结

该平台可实现启动工作安排即对参与单位下达拟分配总量， 指导各单位根据收入合理匹配支出； 可在过程中根据执行情况扣减或奖励计量，及时反映和考核单位（专业）执行情况；在整阶段工作结束后，随完成随发布计量结果。 计量平台应用逐步实现内部计量操作简单高效、 过程严谨无误、数据积累智能。 可结合项目实施计划完成情况匹配单位“量”的分配，科学计算项目进度，动态为统计营业额和确认营业收入提供可靠的基础数据。

2.3 催收款平台探索与实践

2.3.1 原管理手段回顾

债权清理是企业管理的一项重要工作，安排专人整理收款台账、及时补录新签合同、反复沟通开票和验工计价信息、电话提醒债权催收、会议督办风险债权等是催收款管理工作的常态。 近几年，国铁集团对债权清收尤为重视，集团公司也加大对债权清收的考核力度，管理约15 000 个合同，传统的管理方式已不能适应新形势下的严要求。

2.3.2 探索与实践

结合财务系统与财务要求， 与技术作业平台、计量平台、 合同管理系统关联，2020 年度研发建立催收款管理平台。 按规划建设的需求，拟结合“技术作业平台”人力资源和管理机构信息，系统自动匹配确定债权清收责任人；结合“计量平台”项目进度，系统自动逐合同确定应收账款、提出验工计价计划额度；年初通过系统自动梳理合同存量、应收账款和收款指标，确定收款预算指标；根据集团公司下达收款指标，校核并分解推送收款指标。 过程中定期推送催收信息，留存催收记录；债权责任人每周在平台上反馈催收情况，系统自动形成债权催收周报；对已开票未进款的债权定期提醒，避免产生风险债权；对久远债权重点盯控，设置集团内部多部门债权债务数据联动，共同解决。

该平台近期可投入应用， 将根据应用情况不断完善优化。拟通过合同数据提取，从不同角度对合同数量、合同额、合同收支、合同进度、客商等数据进行统计分析，验工计价、回款与项目进度关联，实时掌握每个项目的应收账款和实际进款情况， 实现过程记录电子化，节点流程清晰化。 具体流程见图7。

图7 催收款系统流程图

3 项目管理信息化建设远景展望

3.1 需进一步完善的事项

通过技术作业平台、计量平台和催收款平台的联动开发，实现了项目全周期信息化管理，实现了数据互通，积累了大量数据，增强了统计分析和决策能力，大大提高了项目管理效率。 结合集团公司的项目管理需求，仍存在有待完善的空间。

一是市场开发和生产经营指导意见刚发布待实践，生产经营流程尚未固化，存在项目管理界面不清和信息化建设的盲区。

二是技术管理的审签流程未实现信息化管理，成果质量把控的过程记录不全面；未实现设计资源的全覆盖，项目前期经营管理、后期配合施工、外部协作劳务人员的负荷统计未纳入，不利于集团公司各业务不同周期的人力资源负荷分析；信息化数据积累不够系统全面，尚不能实现对人物画像、对项目画像、对单位画像。

三是项目管理未与财务管理多方位联动，业财融合和管理会计的作用发挥不到位。

3.2 远景展望

集团公司信息化远期目标是建设生产经营系统、人力资源系统、财务管理系统、科技开发管理系统、行政管理系统等五大信息系统。 生产经营系统围绕项目管理信息化继续探索，主要提出如下思路（见图8）。

图8 生产经营系统项目管理信息化探索思路

一是实现生产经营业务流程体系信息化。 对市场开发和生产经营指导意见总结归纳，形成生产经营业务流程，以运行顺畅、管理高效、横向到边、纵向到底的生产经营业务流程体系成果为基础，通过信息化手段固化到生产经营信息化系统中，实现生产经营业务流程体系信息化。

二是建设生产经营信息化平台。 基于以客户管理、项目开发、投标、合同签订、铁路勘察、铁路设计、配合施工以及竣工验收为核心的铁路勘察设计流程，构建由客户关系管理、市场信息管理、机会管理、计划管理、工时统计、进度管理、协同设计、技术质量管理、安全管理、计量管理、事务管理、沟通管理、项目督办管理、权限管理等模块组成的生产经营信息化系统平台，涵盖客户维护、经营开发、计划组织、进度管控、协同设计、技术管理、质量安全、工时管理、检查考核、成果归集、计量分配以及统计分析等基本管理要素，逐步实现为项目画像、为人物画像、为单位画像[6]。

三是实现各关联系统间的数据互联互通。 建立安全、稳定、共享的项目信息以及客户信息数据库，实现与相关业务系统数据有效交互和无缝对接，加强项目信息、任务信息和进度信息等与全面预算信息、合同信息、付款信息、回款信息等财务相关数据的深度关联，真正实现业财融合。 依托大数据和数据仓库建设，为企业项目数据的统计分析提供基础支撑，提高协同设计生产效率，使项目管理更加透明化、规范化。