杨明敏

（云南滇中汇能智慧能源有限公司，云南 昆明 650000）

H公司成立于2016年，是西南某国家级新区按照政府主导、市场运作、精简高效原则，成立的省属国企集团全资子公司。集团公司主要围绕新区发展，为新区基础设施建设、土地一级开发、城市建设综合开发和现代产业体系构建提供服务，H公司的成立宗旨为做好新区各个园区能源基础设施建设工作，构建能源云平台；愿景是成为新区智慧城市运营商。公司员工平均年龄32岁，本科学历以上员工占比90%，中级职称以上占比60%。公司成立之初，已建立绩效管理制度体系，然而在实际运行当中出现一定程度“绩效失灵”问题，主要表现为绩效考核结果与实际绩效匹配度不高，绩效分配流于形式，起到的激励作用不明显，员工认可度低，公司内部绩效管理文化淡薄，难以激励内部员工和吸引外部人才。

本文对H公司绩效管理“失灵”原因进行探究并提出具体优化建议，旨在实现组织和个人绩效提升。

一、H公司绩效管理现状及存在的问题

1.对绩效管理缺乏正确的认知

超过50%的H公司员工认为绩效管理就是绩效考核，是一年一次的事务性工作，不清楚绩效管理的目的，认为就是为了发绩效工资，对绩效评价关心不足，对公司发展目标不清晰，绩效未起到正向激励作用。

2.对绩效管理流程缺乏衔接和分解落实（表1）

表1 绩效管理流程中存在的问题

二、H公司绩效管理失效的原因剖析

1.市场意识、竞争意识不强

按所属上级管理单位定性划分，H公司属“承担重大专项任务、主业不处于充分竞争行业和领域的商业二类企业”，是在传统能源行业下运用互联网大数据、新技术来解决城市综合能源服务的企业，一定范围内主营业务竞争者相对较少。在关注及应对市场变化和捕捉商业及技术信息的敏感度上，反应较慢，过多满足于现状下拓展，勇闯市场的决心不够坚决，参与市场拓展的紧迫感不够。

2.员工对绩效认识不足，未形成整体的绩效文化

绩效管理不只是发绩效工资，绩效文化体现企业的价值观。岗位胜任、调岗调薪，重点培养，奖惩，升降职、解约离职等均在绩效管理的指挥调节下进行，是企业调整员工行为价值取向的有效手段，绩效文化鼓励的是不断进取创新，是不断追求高绩效，而不是按部就班地工作。H公司内部没有形成比学赶超业绩本领的整体氛围，绩效文化普及度不高。

3.个人目标感不清晰

绩效管理目的在于通过激发员工工作热情和提高员工的能力、素质以改善公司绩效。受平均年龄较低影响，由于时代发展红利，部分员工忧患及危机意识不强，易受到一些亚文化影响，加之公司缺乏职业规划方面的引导和培训，导致部分人员目标感不清晰，对未来职业发展及通道不够关心。

4.绩效管理与个人职务升降及薪酬关联度不高

从H公司连续两年个人职务晋升情况来看，人员晋升从德、能、勤、绩、廉五方面进行人员选拔考察，绩效占比20%。从连续两年个人薪酬调整频率和幅度来看，与绩效考核结果也无密切正相关联系，故员工对绩效管理关心度不高。

三、H公司绩效管理优化的具体建议

1.文化层

（1）增强全员市场意识、风险意识、竞争意识、危机意识

内部深入学习国有企业深化改革的历史进程和现阶段主要方向和主要任务。《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号）提到，要充分发挥市场在国有企业工资分配中的决定性作用，增强企业市场竞争力相匹配，完善工资与效益联动机制任务。面对多变的市场形势，复杂敏感的周边环境，艰巨繁重的稳定发展任务，H公司必须时刻始终保持高度警惕，对市场和政策保持敬畏之心，增强公司和个人绩效才是企业能够持续长久健康发展的重要推力。

（2）加强内部绩效文化的培训和教育

广泛深入宣传培训绩效管理的意义、作用和方法，使管理者与员工明白掌握其所包含的各种评估方法和配套措施，内部形成自上而下的讲绩效、用绩效的企业文化，提高整体工作绩效和管理能力。

（3）加大高绩效团队和个人的事迹宣传

鼓励分享各种提高绩效的工作方法，给公司带来持久的发展活力。注意积累工作中的正面绩效典型、创新典型，推广一批可复制、可普及的好经验，同时深刻剖析反面案例，发挥警示作用。

2.制度层

（1）激励制度设计与绩效正相关。尤其是职务晋升，调岗调薪，评先选优等，应与员工个人绩效正相关，增强员工对个人绩效的重视和追求。尤其是针对关键岗位、生产一线岗位和紧缺急需的高层次、高技能人才的绩效管理，更应体现出个人绩效与激励之间的正相关。干部选拔方面，应加大绩效考核比重占分，相等条件下择优重点推荐高绩效人员。

（2）岗位职责清晰，内部流程顺畅

发生责任推诿和越权行为的主要原因是各岗位的职责没有界定清楚，存在重叠或者真空。要使这类现象减少，必须明确岗位职责对应的相匹配的职权、责任、薪酬，这是有效激励的基本要求。严格认真进行工作分析，优化现有工作流程，明确各岗位职责边界，优化薪酬管理体系，考核办法，制定员工培养教育计划，提升整体竞争能力。

（3）全过程动态管理

面对复杂的外部环境，企业战术不断调整，员工在工作中的表现也不断变化，因而绩效管理也需全过程动态管理。公司绩效管理委员会要发挥更大的作用，自上而下实行责任制，按照项目管理的要求，分工明确，角色清楚，订立长期绩效目标和短期绩效目标，认真扎实地实施。按照PDCA的过程不断进行优化和调整。设立公司绩效后进人员退出机制，充分利用季度会，半年会等周期性会议进行目标确认和工作调整，加强过程管理，有效促进各项工作按时落实，聚焦实现未来目标。

3.执行层

（1）建立以组织绩效为导向的薪酬体系

在国企继续深化改革的大背景下，作为创立不满五年的 H公司，应努力把握市场经济规律和企业发展规律，不断增强企业活力、影响力和抗风险能力。在稳定与发展之间，应建立以绩效为导向的薪酬体系，扩大薪酬结构中绩效工资占比，调动全体员工的主观能动性。

（2）以绩效考核为抓手，优化完善绩效考核体系

根据公司实际发展情况，科学设置合理的周期性目标。根据个人岗位职责，设定有针对性的岗位考核目标，权责利相统一，着力激活全员干事创业热情。

（3）考核指标设置应符合SMART原则

事实证明，当绩效考核指标设置科学合理、可量化时，员工会更加明确、高效地工作，且对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，员工的信服度更高。H公司应对现行绩效管理进行全面优化，杜绝事务性的应付态度和一刀切的囫囵吞枣，绩效委员会须对当年工作目标进行基于具体职能和岗位的有效分解，并以各项指标完成情况对承担者进行考核、评价和奖惩。在过程中注意指标分解时的沟通确认。

（4）重视过程反馈，结果应用，推行激励与约束机制

针对考核指标差异化，实行分类跟踪管理，在日常工作的过程中，注重绩效反馈和改进，及时发现和解决问题。实行绩效考核与干部年度考核、干部选拔任用、评先选优“三挂钩”。使用多种绩效管理的工具，尽量控制主观意识打分的局限性，通过限定优秀比例拉开打分差距，有意识地培养个人持续学习和适应市场的能力，必要时可考虑轮岗调整等措施，使员工工资收入与实际贡献紧密挂钩，切实做到能增能减。

四、结语及评价

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，国企的绩效管理由于各种原因一直是重点难点。顶层对国企深化改革的指示明确，运用绩效管理等科学工具，效益和工资总额相挂钩，坚定不移地做大做强做优企业。在愈加激烈的市场竞争中，要使国企稳定中不断发展，必须从转变观念开始。若绩效管理长期缺乏公平公正性，于企业发展是非常不利的。正向激励可以激发组织和个人活力，提高组织和个人的技能水平，进而促进企业发展目标的实现。本文提到的具体措施也只能解决部分，由于绩效管理是系统性问题，构建和完善绩效管理系统是整个企业的一项长期战略性任务，在如何更好地发挥绩效管理的作用问题上，还需进一步加强探索和实践。