潘 蕾

（首钢集团有限公司发展研究院，北京 100041）

一、对标管理的内涵

对标管理，即对比标杆找差距，企业以业内、业外的优秀企业或以企业自身最好水平为标杆进行比较和分析，寻找自身的不足和改进空间，通过向标杆企业学习不断改进和提高，形成赶追标杆企业、不断追求优秀业绩的良性循环。

对标管理有四个基本环节，即建标、立标、对标和创标。第一，合理建标，即企业应确定建立哪些指标、建立多少指标。第二，科学立标。企业要成立对标管理领导小组，集体研究、沟通协商，确定每个指标的基础值、创标值等，形成科学、合理的指标体系。第三，严格达标。以钢铁企业为例，对其产量性指标要做到按月分解、按周通报，每月下达指标，要求各相关部门进行标志性指标攻关。第四，全力创标，即将对标指标纳入绩效考核体系，与员工薪酬挂钩，严格考核。

二、钢铁企业推行对标管理的背景

随着我国经济融入全球的快车道，我国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。对标管理作为一种有效复制领先企业各种优势与策略的方法正在我国企业界盛行。对标管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了对标管理。

俗话说：“鞋子合不合脚，自己穿着才知道”。管理理念与运营模式适合不适合企业现状，对照标杆体系就清楚了。……