——钱稳吉 秦 悦 陈 钰 吴昆禹 马兆俊 姜 艳*

突发事件应急处置是医院应急体系建设中的重要一环。2015年，原国家卫生和计划生育委员会办公厅颁布《全国医疗机构卫生应急工作规范(试行)》，为各级医院提供了应急管理工作的规范模板。随着时代的发展，医院所面临的突发事件应急处置逐渐多元化，医院的应急管理体系建设也需要与时俱进[1]。新冠肺炎疫情发生以来，做好院内疫情防控工作是对各级医院应急管理体系的一场考验。2021年1月20日，复旦大学附属肿瘤医院在对外包后勤保障人员开展例行核酸检测中发现1例阳性病例，医院随即启动应急响应，实施闭环管理。本研究聚焦该院解除闭环管理机制，借助危机管理理论，对实践经验进行分析、总结，旨在为各级医院完善疫情防控应急预案，提高应急能力提供借鉴。

1 理论阐述

突发应急事件发生可能成为危机导火索[2]。PPRR模型是危机管理的常用模型，包括预防(Prevention)、准备(Preparation)、响应(Response)、恢复(Recovery)四个阶段，强调对危机的全过程处理[3]。其中，预防和准备阶段主要通过前期风险分析，找到可能存在的风险因素，尽可能避免风险事件发生，或者通过预案和准备提高后续响应阶段的启动速度，避免风险升级，这两个阶段更具有主动性[4]。响应和恢复阶段则是在风险事件发生后妥善、及时响应，有助于降低风险带来的危害，响应后的恢复阶段既可以帮助机构从危机应对中迅速回到正常工作轨道，也可以通过总结梳理，为避免下一次危机发生做好预防和准备[5]。

2 解除闭环管理工作机制

解除闭环管理涉及患者、家属、院内职工、第三方工作人员等人员撤离，还可能面临人员心理、人身安全、舆情等风险。该院提前构建了解除闭环管理工作机制，并根据实践进行完善，对可能存在的风险进行全过程管理，以保障医院尽快过渡到正常医疗服务中。

2.1 预防阶段

2.1.1 成立组织架构 医院成立了以进驻专家组、院领导班子为成员的领导小组，同时纳入综合协调、人员管理、医疗服务、后勤保障、志愿服务、院感防控、新闻宣传等岗位人员组成执行小组。在领导小组的指挥部署下，执行小组按条线落实工作，建立联系方式库。

2.1.2 制定应急预案 以分类、分时为原则，按楼宇逐层组织人员错峰撤离。优先安排患者及家属撤离，再启动其他第三方工作人员及院内职工撤离。同时，充分利用院区多进出通道的分流作用，根据不同出行方式确定撤离通道，提前规划路线，避免人流交叉。

2.1.3 开展预案演练 为了确保预案内容的可行性，借助头脑风暴法及现场演练等形式，对预案进行推演，及早发现潜在问题并解决，不断完善预案，为正式启动预案奠定前期基础。

2.2 准备阶段

2.2.1 做好人员排摸 以病区为单位，排摸患者、家属的撤离情况，包括病情评估、撤离时间、交通方式等，做到“一人一方案”，并及时动态更新。针对私家车接送的患者及家属，按病区、床位进行排序，分时发送接送通知。针对符合出院条件的患者，提前进行离院结算，确保及时离院。

2.2.2 落实人文关怀 提前向患者及家属征询轮椅及手推车等物资需求，设置应急医疗工作团队，做好应急救援准备。同时，组建志愿者服务队伍，陪护患者及家属离院，确保每位患者至少有1位志愿者陪同。此外，做好志愿者培训工作。志愿者按离院时间提前就位，协助患者及家属离院，确保院外家属及时接应。在各撤离路线沿线安排部分志愿者，作为机动协助。根据天气情况，医院提前准备御寒棉衣、雨伞、雨衣等物资，保障人员健康。

2.2.3 后勤保障支持 根据不同楼宇情况，结合人员撤离需求，做好撤离时的电梯管理，以按序、逐层、直达方式运送患者及家属，并设置应急备用电梯，以应对突发情况。同时，根据不同撤离通道的外部环境，提前规划撤离区域，做好路面清场等。

2.3 响应阶段

2.3.1 协调资源 在人员撤离过程中，根据撤离速度、车辆到达情况，及时沟通交警、出租车公司，做好车辆调度。同时做好电梯调配，确保患者及家属及时、有序撤离。

2.3.2 舆情跟踪和新闻宣传 做好各类平台、自媒体平台的舆情跟踪，主动发布官方消息。同时，妥善保存院内影像资料，作为档案和宣传资料，用于经验总结。

2.4 恢复阶段

2.4.1 健康观察管理 医院解除闭环管理后，对纳入闭环管理的人员继续开展健康监测。对离院的患者、家属、第三方工作人员等通过电话回访形式进行监测追踪，对于院内职工进行每日健康情况上报。

2.4.2 医疗业务恢复 (1)医疗准备方面，排摸院内患者情况，根据病情做好诊疗安排。为避免闭环管理期间累积的大量就诊需求造成开诊后院区秩序紊乱，门诊采取全预约方式，逐步有序开放，分时段限定患者到院时间，引导患者错峰就医。同时，于开诊首日适当提前门诊开放时间，尽可能解决积压的就医需求。开诊后，继续做好发热筛查及流调工作。(2)人员管理方面，继续执行一人一陪护与非必要不陪护制度，加强人员出入管控，将人员管理逐步制度化、常态化。(3)后勤保障方面，及时恢复院内正常空间设置，做好应急物资的回收、整理，根据规范落实院内环境消杀。

2.4.3 经验梳理总结 及时对实践过程进行梳理总结，将好的经验进行固化，结合经验教训进行改进，完善应急预案流程，将管理重心从突发事件应对逐步恢复到常态化管理中来，提高医院应急管理能力。

3 讨论

3.1 强化常态化人员管理

落实好人员管理是此次闭环管理实践的重要一环。从闭环初期涉及到核酸检测、物资准备，到解除闭环管理时涉及到撤离人数、交通工具数量等，方案的执行都有赖于对人员数量的精确掌控。各级医院尤其是大型综合医院，院区内人员构成复杂，数量庞大[6-7]，如果缺乏良好管控，不仅会导致院区内空间拥挤，而且可能使预案制定、物资储备等出现偏差。因此，对院区内人员进行精准管理，不仅是当前疫情防控的迫切需求，同时也是医院日常应急管理体系建设的基础。一方面，医院可以结合智慧医院建设，借助信息化手段，对院区、楼宇的出入口人流进行管理，加强院区秩序和安全维护；另一方面，通过对院内工作人员的网格化管理，确保信息上传下达的通畅以及事项的及时落实。通过全方位、常态化的人员管理，帮助医院做好日常应急储备和规划，同时也为紧急制动情况下的人员排摸争取了时间。

3.2 完善应急预案

突发事件虽然具有突发性和不可预测性，但在医院场景下也具有特定性，如医疗纠纷、院内感染等风险均是医院常见的脆弱风险点[8-9]。借助脆弱性分析工具，主动识别医院存在的各类风险并进行主动干预，可以更好地掌握应急管理主动权，避免风险事件发生[10-11]。为尽可能减少风险发生造成的损失，前期做好预防和准备工作十分重要。目前，各类机构的预防、准备工作普遍存在重理论、轻实践现象[12-13]。虽然针对不同应急风险制定了相应预案，但缺乏系统演练，尤其是综合性、大型突发事件的应急演练。因此，医疗机构在日常应急准备工作中，应重视应急预案演练，尽可能通过模拟、推演等形式展开头脑风暴，发现预案细节问题，提高预案响应速度以及可操作性。

3.3 重视人员心理

此次闭环管理期间，心理医生在舒缓患者、家属及工作人员情绪方面发挥了重要作用，对医务人员在应急状态下开展工作提供了有力指导。患者一方面担心病情，另一方面由于空间阻隔，接受到的社会支持减少，情绪疏解渠道有限，容易导致不良情绪积压[14]。院内工作人员尤其是一线医务人员，工作时间延长，需要身兼多职，工作压力骤升，容易影响到心理健康。为了尽可能减少负面心理问题，在制定预案时，从不同人员角度出发，提前考虑，排摸需求，制定方案，既可以有效安抚人员情绪，避免矛盾冲突，又可以提高人员在应急处置过程中的依从性，保障预案的顺利执行。同时，医院应重视临床心理学科的专业作用，为应急管理提供更多思路。

3.4 提升医院公共卫生应急水平

从疫情初期的应急处置，到常态化防控管理，涉及院感分区、空间消杀、医废处理等多方面，这对医院的突发公共卫生事件处置能力提出了较高要求。在日常状态下，医疗机构尤其是大型三级医院，更多履行临床救治职责，公共卫生服务方面的队伍建设、处置空间、设施设备等均相对薄弱，这也给医院早期应对突发公共卫生事件带来了一定困难[15]。因此，医院应做好应急人才队伍建设，并根据工作性质，针对不同岗位，有重点的对全院职工开展应急处置培训，提升整体处置能力，确保应急处置时可以迅速组建起一支足够数量的专业化队伍。同时，应急处置过程中涉及的空间改造、设施设备等需求，在日常工作中也应做好相应的准备。通过人员、空间、物资的全面保障，以确保应急处置工作快速、有效落实。