冀泓

摘要：人力资源是当今时代的重要资源之一，相对其他资源（如物质资源、财富资源和信息资源），人力资源具有灵活性、创造性和能动性，最大限度地开发人力资源可以为其他资源的开发使用提供有利条件。同时，人力资源也能为企业带来利益，使其不断进行资本有效管理等，从而朝更好的方向发展。人力资源是企业经营发展的一种生产要素，要素都有成本。企业经营是考虑成本和收益的，人力资源也不例外，只有科学合理地管理人力成本才能做到相对的成本节约，才能获得最大的经济收益，才能促进企业的长远发展。如果人力成本得不到有效管理，不仅达不到利用人力资源来促进企业发展的目的，还会造成大量浪费，影响企业目标的实现。

关键词：人力资源;成本管理;控制措施

引言

随着各企业管理理念的不断成熟，人力资源管理的战略地位不断提升。当前在企业生产经营中，人力资源成本占据较大比例，通过科学的人力资源成本管理，可以客观了解企业人力成本对企业投资贡献，了解员工的价值以及劳动成果回报，按照人力资源成本构成属性不同，有利于真实反应企业财务状况，人力资源成本管理相关信息可以为企业经营决策提供数据支持，促进企业战略发展目标的实现。

1人力资源成本概念及范围

1.1人力资源成本的概念

人力资源成本是企业为完成生产经营任务雇用劳动者时所付出的全部代价。人力资源成本包括了广义和狭义两种解读，在这里使用人力资源成本的狭义内涵，仅包括付出的薪酬以及各种福利待遇以及产生的与此相关的费用等。人力资源成本最直接的给付就是员工的薪酬，以货币或实物给劳动者发放报酬，同时还包括了与劳动者劳动相关的生活、保险、医疗、交通、文化、教育、娱乐等设施和服务所发生的费用。

1.2人力资源成本的内容

人力资源成本的内容包括取得成本、开发成本以及配置成本等项目。人力资源的取得成本就是企业在劳动用工招聘、选拔、配置过程中所产生的费用;人力资源的开发成本是企业为了适应发展需要，提高劳动者生产能力所付出的费用;人力资源的配置成本，是指企业在劳动力使用中所需的费用，也就是劳动者的报酬;此外还包括了由于人力资源的流失需要重新进行岗位配置而产生的费用，以及因各种原因产生的闲置的人力资源的费用等。

2企业人力资源成本控制存在的问题

2.1缺乏人力资源成本投入产出意识

受传统观念影响，企业运营环节没有将人力资源成本与企业生产各环节相融合，没有与各项财务指标相关联，缺乏投入产出关系的计算，无法正视人力资源成本存在的管理问题。企业经营者没有准确的数据支持，不能针对企业现有资源提出优化策略，在面对激烈的市场竞争环境下，很难冲出重围，占据行业主导地位。因此，企业应建立完善人力资源成本核算体系，有效提高人力资源成本投入产出比。

2.2缺少人力资源成本控制的决策性

一是缺乏人力成本控制决策依据。企业相关决策全凭感性思考，缺乏量化的数据考核依据，相关成本控制决策不科学;二是没有树立正确的市场观念。企业没有意识到人力资源成本与价格之间的关系，脱离了市场实际发展规律;三是没有进一步完善人力资源成本核算机制。企业领导者没有全面掌握企业人力资源成本发生情况，工资总额制定没有与生产经营相关联，人员工资缺乏在理论指引下的量化数据支持。

3企业人力资源成本的控制措施

3.1人力资源获取要以内部培养为主

从工业企业人力资源的获取看，关键是人岗结合的契合度，把最合适的员工配置在最合适的岗位上，而不是单纯地去追逐高学历和高技能。所以，人力资源的获取要着眼于内部挖潜和内部培养，尤其是对于那些具有多年实践经验的老员工，经过一个阶段的定向培养能够很快适应新的岗位。当然，也要适度引进具有科研能力和高技能的人才放在关键岗位上，逐步淘汰落后的劳动力资源。把原有企业各方面的“大拿”和社会招聘而来的“精英”结合起来，才能保持充分的活力和攻击性。

3.2降低人力资源成本关键是提素质

目前工业企业人力资源成本管理和控制最直接的方法就是裁员和降薪，前者是因为劳动力富余或者是质量太低，后者是因为经营效益下降或者价格太高。应该说，在有些时候这种管理方法是有效的，但是关键还是要提高整个员工队伍的素质。企业要在人力资源成本管理中充分利用这个契机，精兵简政，通过重新选拔、内部升级、外部引进、全员培训、综合调配等方式，提高职工队伍整体素质和技能水平，达到提高工作效率，降低人力资源成本的目的。

3.3人力资源取得成本管理问题的对策

当公司产生职位空缺后，人事部要在充分了解公司招聘需求的基础上，通过人力资源规划、工作分析、职能界定分析制订人力资源需求方案，对招聘岗位的设置层层把关，针对招募成本的管理将招聘作业纳入标准化、规范化、流程化轨道，严格管理公司的人才招聘和岗位设置，加强预算管理，避免招聘无序性和随意化，减少招聘环节的各种费用。

3.4开发成本

首先，培训成本使用结构的调整。目前，企业在人才培养阶段业务培训模式占据比重较大，员工可以在短期内熟悉自身工作，可以完成工作范围内任务。在经济新常态下，这种培养模式效果不断下降，企业在人才培养阶段，通过改善培训成本使用结构的方式，围绕市场定位、竞争环境及企业经营范围等角度进行分析，引导员工对企业发展方向有着深刻的了解，通过深入分析企业发展中所面临的主要问题，加强对技术创新的认识，做到一定行为与规范，从职业道德和环境秩序角度进行优化，做好综合培训。其次，考核制度的健全。考核机制的建立可以激发员工工作的热情，促使其积极参与培训工作当中，顺利完成自身工作。如，企业对新员工带薪培训一周，会进行通关考核，设置相关侧键巩固模式，以100满分进行测试，超过95分以上可以获得奖金，而低于75分则会在带薪培训中扣除奖金，这种培训模式的建立，促使员工具备责任意识，在大环境中逐渐适应，并将自身的能力全面展现，无形中稳固企业新进员工。

3.5降低人力资源使用成本

企业应构建激励创新机制，调动员工主观能动性，提高员工岗位价值最大化，降低人力资源使用成本。一是薪酬激励因素。企业薪酬体系应严格分为基本工资加绩效考核两部分，其中绩效部分工资与员工岗位绩效目标达成情况相关联。二是精神激励因素。薪酬激励只能保证员工基本生活保障，而员工的自我成就感、存在感则需要进一步精神激励，使得绩效考核目标的员工有机会参与企业生产经营决策，授予“优秀员工”等類似荣誉称号，提高员工自信心和归属感。

结束语

总而言之，在经济全球化发展背景下，受国际金融危机的影响，我国经济受一定因素阻碍，对企业未来发展产生不利影响。对于经济新常态发展，企业应意识到人力资源管理的重要性，并落实成本管理要点，形成符合我国经济发展趋势的方案，保证经济稳定发展。所以从取得成本、开发成本、使用和保障成本以及离职成本角度进行分析，探究不同角度需要采取的措施，真正意义的提升成本管控效果。

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