孟繁影

摘要：在严峻复杂的经济形势下，某国有汽车零部件公司面临着发展困境，日本丰田精益生产方式以由美国、欧洲等国家验证是一种高级的发展策略，中国国内也有诸多企业向精益生产方式靠拢，某公司以精益为发展策略，通过开源、节流，在赢得客户、开辟市场、生产现场管理和改善、财务、质量等各个方面多管齐下，助力公司长久发展。

关键词：汽车零部件;发展策略;精益;改善

1 公司经营面临困难，急需破局

当前，全球经济都在面临着疫情下的考验，国外和国内经济在近两年不太乐观。在严峻复杂的经济形势下，汽车行业的不乐观，给汽车零部件公司的经营发展带来了更多的困难与挑战，位于长春的某国有汽车零部件公司（以下简称“公司”），主要经营生产重卡、中卡、轻卡中的一种配套产品。2019年伊始，受经济市场及疫情的影响，公司大部分经营指标没有达到预期序时进度，面临着收入下降、效益下滑的经营局面，急需破局。

2 日本丰田生产方式已被世界广泛实施，坚定精益的发展策略

日本丰田的精益生产方式是在二战后丰田家族通过学习美国福特的工业工程基础、流水线的生产方式、借鉴超市的配货方式、并结合日本当时的政策和国情逐渐发展起来的经营模式。根据“2020年《财富》世界500强最赚钱的50家公司”中，丰田公司的排名在第10位，位于沃尔玛、亚马逊、大众汽车等之后，虽说在销售额上位低于大众汽车公司，但是在利润的指标上，遥遥领先。可以说，在汽车行业内，丰田称得上是“最赚钱”的汽车公司。

丰田公司位于日本，与中国相邻，在经济发展过程中，人群的工作方式、公司的运营方式等方面具有更多相似性。在《改变世界的机器：精益生产之道》一书中，美国的学者詹姆斯P.沃麦克及丹尼尔.琼斯将日本丰田生产方式讲述为一种“lean production”，就是我们所说的“精益生产”，并通过与福特公司的大批量生产的对比，明确的阐述了精益生产的诸多好处。书中强调精益生产是“整个公司是一个团体”、“总装厂、供应链、产品开发与设计”等过程均有其独特的运作特点，并强调精益生产更能应对不断变化的客户需求，与客户互动更为紧密[1]。

近20年，国内制造业也开始了逐渐的学习、吸收丰田生产方式，并加快了本土化应用的过程。中国中车在其《精益管理之道》一书中，介绍了其“战略目标为打造一流企业，而要实现这样的目标，需要从技术到管理的全面创新加以支撑，尤其是管理上，要探索既符合国际化趋势又要适应本土化要求的新模式。在实现自身愿景的曲折道路上，‘精益’成为中车打造世界一流企业战略基石的必然选择”，并于2008年6月开始，走上了充满艰辛的精益之路[2]。而从长春的汽车产业链来看，成熟的汽车及零部件公司如一汽富维安道拓、大陆汽车电子、东北工业集团、一汽集团等都具有持续改进或精益管理部门，组织公司的精益生产。由此可见，精益生产和精益管理的实施必然成为公司新的发展策略。

3 聚焦精益植入与实施，多角度提升公司运营，实现破局

3.1 要在开源上下功夫，赢得客户的心

精益生产的理念强调要预测和应对不断变化的客户需求。如今，汽车的终端客户也就是消费者有了更多、更个性化的需求，再好的标准化产品也有可能因为客户需求的变化而失去青睐。通过对公司的产品布局分析得出，客户的部分旧车型产量逐渐下降，公司这一部分的供货也跟着下降，而客户的新产品车型逐渐增量，公司在开发上却没有跟上步伐。究其原因，一方面是对客户产品更新换代不敏感，没有跟上客戶的脚步，另一方面是对于自己产品过度自信，认为能够稳住市场份额。如何在抢市场、争份额上下真功夫？

3.1.1 消除销售人员“等待”订单的思维

精益思想下，等待是一种很大的浪费，销售人员“等待”订单来已是不可取，要坚持主动出击，拜访客户，充分分析汽车市场终端客户的个性化需求，并对客户的喜好、客户的规划、产品、计划等建立数字化的资源库，随时整理更新，信息共享。

3.1.2 坚持“一把手跑市场”的策略

公司主要领导是决策的先行者，主要领导要把精力下在市场上，亲自带领团队拜访客户，谋划方案、靠前指挥、快速决策。

3.1.3 加大对优质客户的开发与维护力度

建立公司优质客户白名单，加强合作开发，紧盯新品项目进度，调动一切资源确保新品开发进度，及早为客户提供满意产品形成批量供货。

3.1.4 激发市场营销人员和研发人员的积极性和主动性，为完成年度目标提供保障

“盖有非常之功，必待非常之人”，在关键时期能够为公司创造市场的销售和研发人员要给予相应的奖励，在重点市场、重点产品方面取得重大突破的人员，可作为日后晋升的参考依据。要加快与客户的对接和协同设计，向前规划，谋求更多变化，开拓新市场。

3.2 要在节流上下功夫，内部瘦身

节流就是深入开展精益管理和精益生产，消除一切浪费，控制各项成本，降低各种费用，提高企业盈利能力。

3.2.1 以提高利润为终极目标，植入精益思想，开展精益管理

从近两年的经营来看，公司一些指标大幅下降，特别是利润指标，同比降幅非常大，与收入降低严重不匹配。利润降低有的核心因素还是在内部管理上，没有按照精益管理的思想及时调整资源能力匹配，没能够随着产量的降低而相应降低各项成本费用。要成立一个精益改善小组，深入公司现场及各部门寻找改善点和痛点，暴露出问题。与此同时，倡导节约文化、改善意识。能不花的要坚决省下来，能不投的要坚决砍下来，收缩投资规模，加大现有资产盘活力度，合理配置各项资源。针对提高利润，要用精益思想、工具方法开展课题改善工作。通过抓领导带头、抓全员参与，降低各项成本和费用，提高利润水平，切实推动公司实现高质量发展。

3.2.2 强化基础管理提升，要将精益生产做细做实

精益管理是从精益生产改善一步一步做起的，核心围绕生产现场。发动全员开展各项改善活动，要形成精益管理体系——全价值链体系化精益管理体系。目前公司在存货管理、生产计划组织、投入产出管理、制造成本控制等方面的问题。如大量积压存货、计划排产不科学、“五品四数”不准确、制造过程良品率低等等，直接影响企业的经营质量。

聚焦生产现场，深入运用标准作业、快速换模、拉动生产等精益工具，降低在制品、降低产成品、物料精确管控、提升一次下线合格率、降低各项制造费用等方面深入开展精益生产改善，并做细、做实、做优。同时要在制度执行上、流程优化上严肃管理，按制度办事，按流程做事，加强对制度执行效果的监督及考核。

3.2.3 强化质量改善，实现质量立企

质量管理与精益管理是一脉相承的，质量改善、质量提升是精益管理取得成效的直接体现。通过梳理发现，公司质量控制方面存在产品质量先期策划不足、验证不充分，变更控制不严等问题，导致在市场中出现严重的质量问题，给企业带来高额的质量索赔;公司质量过程控制部分失效，不合格品流到客户，造成客户严重抱怨，导致减份额、丢份额、停装停供，甚至客户已经丧失信心而不再给新品开发的机会;也存在个别公司质量索赔高额运行，始终得不到改善等现象。丰田生产方式中最大的特点便是为了提高质量減少问题而快速改善。 “质量是企业立身之本”，因此，公司要针对质量提升提出严管的要求，充分应用VRK、8D、改善小组等方式进行长期的问题解决，质量提升。使质量管理体系有效运行，将质量对公司发展的制约力降至最低。

3.2.4 提高全员财务及成本管理意识，以全面预算为抓手进行成本管理，并设立逐年降成本目标

组织公司各级人员对财务知识进行培训、深入学习，同时对各项工作内容开展全面预算管理细化分解落实，尤其是对KPI的管理、各项成本控制、各种费用支出等要制定详细的全面预算管理实施计划。将公司的主要经营指标分解的KPI指标放在头等位置，理解并执行公司的财务政策，想方设法进行精益改善和提升，降低运营成本，提高质量。要突出全面预算管理的严肃性，提高预算的执行力度，尤其是要体现在月份滚动预算的执行。制定公司的月份滚动预算目标，各级领导加强预算管理和控制，严格考核，确保全年工作目标的顺利实现。

4 结语

在国家推动中国制造2025洪流中，制造业必将经历重新洗牌、调整，精益思想、精益管理、精益生产是未来数字化、智能制造的基础、是当下汽车零部件公司运营的最佳策略，用精益的思想理念贯穿各项管理工作之中、用精益的工具持续改善、协同质量管理，实现降本增效，力求将公司瘦身成一个健康、稳定运营的状态，再在中国制造2025的实现过程中寻找机遇、开疆拓土，必将实现更好更快发展。

参考文献

[1] 《精益管理之道》第7-8页，刘化龙，清华大学出版社;2017年1月第1版

[2] 《改变世界的机器-精益管理之道》第35-47页【美】詹姆斯P.沃麦克，机械工业出版社;2017年4月第1版第8次印刷