艾永冠 彭志文 吴明华

[摘    要] 文章在充分分析国有企业员工绩效考核现状基础上，深入挖掘J公司员工绩效考核存在的问题，对J公司的员工绩效考核体系及实施过程进行了优化设计，改进后的绩效考核体系更加科学合理，具有一定的实用价值。

[关键词] 国有企业;绩效考核;指标体系

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2021. 01. 067

[中图分类号] F272.92    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2021）01- 0166- 02

0      引    言

国有企业作为一种生产经营组织形式，在国民经济和人民生活中起着重要作用，但由于其自身的特殊性，目前国有企业还有很多不足之处[1]。为了祛除国有企业的历史弊端，使国有资本能够保值增值，提高国有经济竞争力，放大国有资本功能，从20世纪90年代初开始，中央开始推进国有企业改革工作，经过初步探索、制度创新之后，目前国企改革已经进入纵深推进阶段[2]。

随着国企改革的不断深入，以及市场经济的持续发展，国有企业也面临着巨大的发展机遇和挑战[3]。其中，如何结合自身实际建立科学有效的绩效考核体系，已成为国有企业员工近年来十分关注的热点问题[4]。

1      国有企业员工绩效考核体系现状

（1）国有企业的垄断性使得企业的绩效管理在一定程度上有所制约，员工绩效考核主要由人力资源部门实施，总体缺乏客观性和全面性。

（2）国有企业绩效考核一般是以定性指标为主，定量指标使用的较少。考核结果也是以定性描述为主，如：良好、一般、合格等，无法准确反映被考核对象的实际绩效水平。

（3）国有企业员工一般不进行月度、季度等短期的绩效考核，考核周期多数以年度为单位，基本上每年考核一次，考核周期较长，且考核内容覆盖面狭窄，很难及时准确发现绩效问题。

（4）国有企业对于绩效考核结果，并不会作为奖金发放的重要影响因素，也没有与薪资调整、职位晋升、培训进修等关联起来，仅仅作为辅助参数而已，实际运用不够充分。

2      J公司员工绩效考核体系存在的问题

2.1   激励约束制度建设方面不足

企业内部分配关系不尽合理：“大锅饭”现象仍然存在;现有的绩效管理制度和指标体系对员工工作的积极主动性、创造性和员工个人发展的动力不足。

2.2   绩效考核结果应用的广度和深度不够

绩效考核基本上只和奖金挂钩，且力度不够，效果不明显，同时绩效考核对员工职业生涯发展、评先选优等，没有发挥应有的导向和促进作用。

2.3   绩效考核信息化建设面临瓶颈

J公司对信息化建设上未做统一安排，目前在信息化建设上还处于孤岛现象，公司系统整体绩效管理信息化进程较慢，对绩效管理工作造成了不利的影响。

2.4   评价标准不合适

依照标准无法得到准确的结果，只能简单地进行定性分析。例如：对于审核员的标准，不同的审核员的主观性不一样，有的对于审核会严格很多，有的却很轻松，缺乏公平性以及客观性。

2.5   评价指标不合适

最终如何选择指标来评价员工的绩效，需要引入科学的理论并加入科学的指标来进行分析判断。对于评判标准，目前都是定性分析为主，只有一点点的定量分析，实际中需要选择合适的定量和定性分析共同去判断。

3      J公司員工绩效考核体系优化

以J公司轴承装配车间为例，考核指标主要参考年度J公司上级主管部门的战略目标和指标为依据，进行考核指标的量化和细化。具体如图1所示。

在实际设计考核指标的权重的时候，需要深入考虑以下两方面的内容。

3.1   绩效指标权重设计原则

原来J公司指标对应的权重都是由考核人员自己制定，由于很多主观因素会影响权重分配的合理性。但对于使用在一个比较大的企业中的指标权重，仅仅依靠有经验的人员进行自行制定还不够，还需要完善相关理论作为支撑，因此必须具有相关的规则标准为设计提供思路。

（1）员工绩效考核指标数量设置5到10个，每个绩效考核指标的权重设定在5%到20%之间，不能忽高忽低，要均衡分配。

（2）优先设置定量指标的权重，保证定量类指标权重之和大于定性指标权重之和，从而保证评估结果更加客观。

（3）设置少量核心指标，一般2到3个，且核心指标权重之和要大于其他指标权重之和。即如果仅设一个核心指标，要保证该指标的权重大于50%。

3.2   绩效指标权重设计方法

本文采用配对比较法进行指标权重设计。该方法可以根据每个员工的优点和不足，以及工作标准差距的大小来衡量优势，是一种相对容易操作的方法。

以J公司的轴承装配工岗位为例，按照配对比较法，员工的KPI考核指标设置如下：A（关键业绩指标完成）、B（生产运行）、C（安全管理）、D（标准化管理）、E（文明管理）、F（技能建设）、G（创新建设）、H（民主建设）、I（文化建设）、J（其他）。将上述指标两两比较，如果一个比另一个重要，则该指标值为1，另一个为0;如果两个指标一样重要，则指标值都为0.5。

根据配对比较的结果可以计算出各个指标对应的最后得分，同时也可以知道指标对应的相应权重。目前根据计算可以得到一个比较合理的分布情况。在实际考核中，员工的各个指标的权重是由其上级主管（考核者）指定的。以轴承装配车间为例，在充分学习和讨论的基础上，坚持实事求是、“按劳分配”“责、权、利”相结合以及公平、公正、公开的原则，通过绩效奖金充分体现每位职工的工作业绩，从而不断调动职工的积极性。

4      J公司员工绩效考核体系实施优化

4.1   考核人员选择和培训

在J公司，职工的思想认知是人力资源部门和绩效是一回事，但是实际的情况相差很大，人力资源部只是绩效考核的主导者和组织者。为了更好地开展绩效考核工作，要优先规定各级相应的考核者，还需要对考核者进行相应的培训和筛选，考核者应满足以下要求：

（1）考核者必须要在考核的过程中保持充分的公正，最起码不能受到主观因素的影响。

（2）考核者必须要对需要考核的环节及内容充分了解，不仅需要了解岗位的职责内容，还要明白岗位的责任和性质，这样才不会受到因知识匮乏导致的主观影响。

（3）考核者必须要在考核的过程中可以有足够的时间和机会查看员工的工作过程，从而评估对于工作的熟练程度。

4.2   绩效考核结果的反馈

J公司原绩效考核的结束点是对相应员工进行考核打分，只提出问题，并没有指出改进方向，最后员工只得到了一个不合理的分数，是没有任何意义的事情。本文加入了相关的反馈环节，将得到的分数反馈到整个考核的过程中，根据过程中以及结果中发现的不足，及时反馈到环节中进行修改。优化后建立的反馈分为两个环节。

（1）全面收集考核信息数据。对于这一环节中，考核信息的反馈是考核体系执行的基础。通过对各种方法进行分析比较后发現，工作记录法很容易进行评价，因此本文选择该方法进行信息收集。为了更好地整理数据，还设计了表格，明晰了表格的格式和框架，对表中包含的相关信息做了详细的备注说明，同时也方便信息的反馈。

（2）绩效考核的沟通与面谈。要清晰明白得出考核结果，对于考核只是过去了一半，考核工作并没有结束。考核的目标就是要让员工知道自己的优缺点，优点继续保持，缺点需要及时改正。在考核中，考核者和上级提出的相关意见应该认真听取，最后可以通过交流的手段进行提升自我。当双方进行了深入有价值的交流后，绩效考核最终圆满完成，并且和上一次进行对比，分析员工是否有所进步。对于有进步的员工大力实施激励与嘉奖，对于没有进步的员工要分析原因，采取措施帮助员工改进。

5      结    语

本论文以国有企业员工绩效考核体系为研究对象，结合绩效管理相关理论知识，在深入分析国有企业员工绩效考核现状及问题的基础上，对J公司的员工绩效考核体系进行了优化设计。优化设计后的员工绩效考核体系更加科学和合理，对绩效考核的认知从片面转变为更加全面，全面带动了员工的个人发展，促进了公司的整体价值提升。

主要参考文献

[1]柳学信，苗宁柠. 国有企业绩效评价40年的回顾与展望[J]. 会计之友，2018（24）：154-159.

[2]王有标. 国企改革背景下Z公司绩效考核优化探究[D].济南：山东建筑大学，2019.

[3]谢楠.国有控股上市公司的治理能力评价体系——混合所有制改革背景下的研究[J]. 经济管理，2016（9）：11-25.

[4]樊晓军. 基于岗位胜任能力的企业KPI绩效管理体系构建[J]. 价值工程，2015，6（1）：139-141.