摘 要：本文就商业模式的内涵以及本质、构成要素与实现途径进行了分析描述。研究明晰了企业商业模式的架构路径与核心要义，指明了企业如何实现其商业模式的架构以及商业模式创新的重要性，有助于商业模式的理论完善以及企业实践。

关键词：商业模式;构成要素;实施途径

一、引言

商业模式是管理学的重要研究对象之一。研究商业模式对组织管理者有效划分管理体系、分配各类资源、处理市场关系以及为客户提供更好的服务等活动的开展有着重大的实践意义。近年来，商业模式越来越受到学者和商业战略家的关注，这也源于商业模式逐渐成为潜在的企业竞争优势来源，且对企业绩效表现有着紧密的联系。商业模式是企业战略中必不可少的一环，它的构建解释了公司活动如何协同工作以执行其战略，从而在战略制定和实施之间架起桥梁。因此，对商业模式的阐述与研究对企业发展有着至关重要的意义。

二、商业模式的内涵及本质

“商业模式”这一概念是在20世纪90年代中期，随着互联网的出现与发展从而在相关学者与商业从业者之间被渐渐广泛运用。Zott等人（2002）探讨了以培训为目的的商业模式建设，并提到：“在构建这些商业模式的过程中，出现了比工程师所面临的更多的问题”。商业模式来源于创业者最初理想化的创意架构并与现实的表现有着内在的联系，即通过模型模拟现实世界。因此，对于商业模式的构建者而言，将较为抽象的企业利益诉求、产品设计、市场环境等要素搭建在相对规范与具体的框架内，并形成可以运行的系统，难度是相对较大的。在过去的几十年里，随着科学技术的发展、全球化趋势的加剧等因素的作用，产品、服务、公司乃至产业都进入了一个日益趋同的轨道，公司也意识到了通过彼此合作才能高效地建立自己的竞争优势，突破现有格局，为公司寻求新的发展契机。与此同时，这些发展促使形成了越来越多的可供选择的商业模式，公司也可以使用这些模式来构架组织他们的商业活动，并从中增加价值分配。

虽然在“商业模式”这一概念与定义上，不同学者的观点不尽相同，但往往在描述这一概念时通常会涵盖战略、经济模式和收入模式等所有方面，最终指向的往往是了解企业如何运作，如何为不同的利益相关者创造价值。商业模式这一概念代表的是一种特定的资源组合，并通过交易的行为为客户和组织创造价值。商业模式的本质就在于创造价值，所以在构建商业模式的过程中要注重阐明价值主张，确定细分市场，定义企业内创造和分销产品所需的价值链结构，确定支持公司在该价值链中的地位及所需资源，并评估生产产品的成本结构和利润潜力，制定竞争战略在市场中保持优势地位从而为其自身、客户乃至社会创造价值，发掘更多的价值潜力。

三、商业模式的构成要素

在构建商业模式的实践中，我们往往会根据任务模块与其作用指向拆分成若干要素，这些要素往往在构建中具有极强的概括性与普遍性，并指导创业者、管理者快速构建其商业模式，并开始运营。

商业模式从构成要素来讲可以被划分为以下九个维度（如图1所示）。

1.价值主张（Value Proposition）

供给方通过自己的产品和服务能为需求方所能提供的价值，揭示了商业模式的本质，是商业模式构成要素中的核心部分。价值主张也是企业向消费者所传达的核心理念，简而言之就是我们是谁？我们要干什么？例如耐克的“Just do it！”和小米公司的“小米，为发烧而生”等，都是其价值主张的体现与表达。价值可以是通过价格、数量、效率等的定量表现，也可以是通过产品或服务在体验、设计等方面的定性表现。价值主张是商业模式构成要素的核心，也是产品或服务吸引顾客的决定性因素。

2.目标客户（Target Customers）

公司所瞄准的目标客户，也是公司的服务对象。公司往往会根据其产品特征、服务类型在市场上定位其服务对象，消费者目标群体在一定程度上往往也会反作用于企业所生产的核心产品与服务。在商业模式的设计中，创业者需要明晰我们的重要客户是谁？我们正在为哪类人创造价值？目标客户的判断往往关乎着产品销售的成功与否，对于企业实现盈利起到了相当的决定性作用。

3.客户关系（Customer Relationships）

客户关系指的是企业与其消费者群体之间所建立的联系，这种关系的建立决定了买卖合同的生效。客户关系目前可以简单归纳为三个阶段，分别为客户获取阶段、客户维系阶段以及客户价值再创造阶段，在每一个阶段内都会产生适应其阶段发展的客户关系。随着互联网商业的发展壮大，客户关系也逐渐朝着多元化、复杂化、互利共赢的方向发展，客户关系的构建以及客户关系的管理都体现着企业的核心竞争力。

4.成本结构（Cost Structure）

即所使用的工具和方法的货币描述。在构建商业模式的过程中，我们往往都需要考虑生产成本、管理成本、销售成本等诸多方面的成本因素，也是企业投入运营、制定策略、评估效果等行为不可缺少的考量因素，清晰认识到商业模式构建中的成本结构是有效控制成本以及优化资源配置的前提。在现行商业模式的成本结构中，往往介于成本驱动与价值驱动两类极端情况之中，但无论采用哪种成本结构，都需要考虑企业自身发展需求、产品类型等多方因素，从而实现降本增效。

5.收入模型（Revenue Model）

即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。收入模型反映在产品与服务的定价方面，回答了企业如何实现盈利，实现多少盈利的问题。目前常见的收入模式有使用收费、授权收费、广告收费等等。收入模式不仅揭示了企业价值的所在，也展现了企业获得价值的整体流程，是评估商业模式成效最直观的要素。

6.核心能力（Core Capabilities）

即公司执行其商业模式所需的能力与资格。商业模式如何能夠被落地实现往往依赖的是其驱动整个体系的核心能力。核心能力可以是多方面的，它可以来源于技术、资金、管理能力等。不同的行业对于企业核心能力的要求是存在差异的，但不可否认的是核心能力的形成对于任何一个企业来讲都是至关重要的，是企业竞争的筹码，也是企业进一步发展转型的据点。

7.销售渠道（Distribution Channels）

销售渠道指向的是如何与消费者实现连接。销售渠道是完成销售目标，实现盈利的重要保障，销售渠道的设计也揭示了企业将如何开拓市场，涉及企业的市场及分销策略。渠道也是企业决定主要业务方向的支持性因素。在此，我们需要考量的是需要从哪些渠道获取客户？如何匹配收益率最高的渠道？如何整合多种渠道并减少渠道冲突？考量上述问题的目的在于帮助企业达到降本增效的运营要求，扩展企业市场，帮助企业实现可持续发展。

8.价值匹配（Value Configurations）

即资源和活动的配置，也可以具化到企业的具体业务。对于任何一个企业来讲，资源都是有限的，如何确定资源分配的优先序，并按其优先序将有限的资源进行合理匹配，提供既符合企业自身资源约束，又符合市场客户需求的业务，在商业模式设计的过程中是值得考量的。业务活动是企业创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的必要保证。

9.合作伙伴网络（Partner Network）

是为了实现向顾客提供价值的目标，不同的主体相互之间具有关联性的、支持性的活动。这种活动形成了企业的合作伙伴网络，也可称其为价值链。这种直接与间接的合作关系都是企业发展和运作的有力支撑。

根据以上针对要素的划分，从商业模式的宏观架构而言也可分为四大板块。合作伙伴网络、核心能力、价值匹配构成了商业模式的基础资源板块，客户关系、销售渠道、目标客户构成了客户关系板块，成本结构与收益模式构成了财务因素，价值主张指导了产品创新。商业模式构建过程中的核心是价值主张，它揭示了公司从事什么业务，产品和向市场提供的价值主张，是产品创新与生产的主要考量因素。从宏观而言，客户关系回答了公司的目标客户是谁，公司如何向这些客户提供产品和服务，以及如何与他们建立强大的关系等问题，是商业模式开展的基础，基础资源则描述了公司如何有效地执行基础设施或物流问题，是企业运作的支撑要素。财务模块则指向收入模式、成本结构和商业模式的可持续性是什么。由于商业模式的要素构建往往具有较强的抽象性，企业运营环境存在复杂性、多变性等特点，在现实中很难找到与其完全一致的商業模式架构，企业也会根据其所处的发展阶段与成长周期相匹配的商业模式，但此种商业模式的构架思路无疑为企业的运营与发展提供了指导性建议，有助于企业管理者更好地把控宏观发展架构。

四、商业模式的实现途径

在了解商业模式构成的基础上探讨商业模式的实现途径，通常在实践上往往有着更重要的意义。总体而言，从商业模式的构架、完善再到实现大致可以归纳为以下四个步骤，即要素的组合、产品和服务的开发、价值创造与差异化实现。（如图2所示）

首先，商业模式的形成离不开内外部各个要素的组合，商业模式往往会通过要素的组合来揭示企业的各个要素如何在某一时刻协同工作，从而形成宏观上的运作机制，并用于指导企业开展商业活动。明确要素的连接关系后，企业往往也需要根据自身的市场定位与要素资源等因素提供相匹配的产品或相应服务来满足消费者的需求，这是企业获取价值、实现盈利的核心途径与方法。其次是价值的创造，商业模式构建最终指向的目的是创造价值。商业模式通过为客户、合作伙伴和组织本身创造价值来进一步检验构建的质量，从而指导商业模式的修正、更新。最后，根据企业实际运转情况与战略目标实现差异化，从而将其差异化优势转化为该企业的竞争优势。

在实现过程中，我们也可以清楚地认识到，能给企业与客户带来价值的商业模式离不开创新，商业模式创新是组织整体变革能力的体现，也是一个规定性的迭代过程。越来越多的新兴企业用商业模式向传统企业发出挑战，这些颠覆者成功地开创了新的商业模式和思维模式，并考虑到了新技术、新思维，适应了不断变化的客户需求以及缩短的产品周期等重大趋势。例如，我们所熟知的“爱彼迎”民宿短租公寓预订平台，该平台利用其独特的商业模式与线上思维颠覆了传统酒店行业;线上打车平台“优步”的出现，也使传统出租车业务受到了极大的挑战，从以往案例中我们可以观察到，这种颠覆不仅来源于同行业的竞争对手，也来源于上下游或者其他无关行业的颠覆。在这个波动性、不确定性、复杂性与模糊性共存的复杂市场环境下，随着宏观经济下行趋势的影响，没有一个行业不会受到这些破坏性威胁的影响，并且此类影响会表现得愈加明显。构建一种商业模式的背后往往体现的是一个公司的主导逻辑，这种主导逻辑是基于内部和外部因素的契合，并作用于一个组织的战略、价值观、期望、绩效衡量和强化行为之中。主导逻辑在一个企业商业模式架构与实施过程中影响巨大，它提供了信息、价值观和决策规则，规范和简化了整个组织的管理者和员工的决策过程。主导逻辑在一定程度上降低了复杂性，提高了一致性，从而促进组织的总体稳定性。但从长期来看，主导逻辑的持续强化也在无形中增加了组织的同质性，同时也增加了组织的内在性、非效率性、不适应性，并有碍于该企业创新能力的发展。因此，当一个重大的且不能改变的环境发生时，内在可能的前因就会成为企业生存的主要障碍。总体而言，组织内部也需要不断对所处的环境进行分析，优化资源配置，迭代管理思维，从而为商业模式的变革注入动力，保证企业的可持续性发展。

五、总结与启示

通过对商业模式本质、内涵与实施途径的研究能够使我们对企业的架构与运作机制形成宏观上的把握，指导企业在实践中高效完成组织管理，为企业创造价值。对于任何企业而言，商业模式的形成不是一蹴而就的，需要设计者基于自身定位来进行考量并与市场环境等多种因素相结合，也需要在实现的过程中不断修正，不断迭代。不可否认的是，商业模式对于企业的发展而言也会产生一定的局限性，限制其创新性，但从宏观角度而言，商业模式对于一个企业运营与发展的作用都是不可小觑的。值得注意的是，对于商业模式本身而言并无优劣之分，判断商业模式是否符合企业发展现状、指明企业核心架构并能为企业创造价值才是成败的关键。因此，企业必须不断创新，并将注意力集中在具有短期影响的决策上。

参考文献：

[1]Zott C， Amit R '， Massa L. The Business Model：Recent Developments and Future Research[J]. Social Science Electronic Publishing，2002，37（4）：1019-1042.

[2]Lang M. Business Model Innovation Approaches： A Systematic Literature Review[J]. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis，2020， 68（2）：435-449.

[3]Sepp107.nen M， Mkinen， S. Business model concepts： a review with case illustration[J].Tectonophysics，2005，417（3）：85-100.

作者简介：曾嫣嵘（2000- ），女，土家族，西南民族大学商学院，工商管理专业本科生，研究方向：战略管理