基金项目：江苏省研究生科研与实践创新计划项目：机会集视角下创业生态系统的构成要素与构建模式研究（编号：KYCX20_1701）

摘 要：随着人工智能、大数据等数字技术的发展，数字化正在深刻影响企业的内外部环境。面对数字化所带来的历史机遇和重大挑战，企业应当积极调整自身的战略规划并做好相应的管理变革准备。本文从数字化的时代背景出发，通过对现有的典型案例的分析，提炼出企业数字化战略的构成要素，并在此基础上从管理模式的角度提出企业数字化战略的创新驱动效应。最后基于当今世界经济数字化转型、智能化升级的国际环境，提出中国企业的应对之策，以期为企业开展基于数字化情境的战略管理创新提供借鉴，并为企业的管理创新实践提供参考。

关键词：数字化战略;管理模式创新;构成要素;驱动效应

一、引言

信息时代，数字化技术已融入到人们生活的各個方面，无论是日常生活的衣食住行还是企业的管理生产，无不受到数字化的影响而发生着改变。数字经济正以一种前所未有的态势重塑着全球经济，对全球经济的发展带来了重大影响，成为中国经济增长动力的新来源。据统计，2002年中国数字经济总量仅有1.2万亿元，到了2018年中国数字经济总量已增长到了31.3万亿元，年均增长22.6%①。其中，2018年中国数字经济产业增加值已达到14.5万亿元。图1对近年来国内数字经济的发展状况进行了描绘。

随着数字经济的迅速崛起，进一步为市场主体间的信息交换起到了一定的推动作用，数据的重要性不断凸显出来，这预示着在更深层次上，经济范式已有所变化（Stiglitz，2002）。用户在市场中的地位和作用也伴随着数字技术的广泛应用而得到提高。信息的形式已有所改变，以比特的形式取代了原子的形式。在数据的驱动作用下，公司的数字化赋权将资本的价值突显出来，使得竞争被进一步取代，实现了对原有业务逻辑的重新构建，为公司的全面改革起到了一定的促进作用。

2016年，“互联网+”、云计算、大数据、物联网、智能制造等新兴产业，随着《“十三五”国家战略性新兴产业发展规划》的提出而获得政府的高度重视。当然，仅有优越的政策环境还不能够保证企业向数字化转型的成功，其成功转型的决定性因素并不是唯一的。根据《2019年中国企业数字化转型指数》，中国企业数字化转型平均得分仅为45分，只有9%的企业取得了显著成绩。在数字化转型的曲折道路上，中国并不是唯一的国家。有学者指出，全球企业数字化转型的实践需要以具有现实洞察力和战略导向的系统理论框架为指导（Agrawal et al.，2018）。

随着ABCD（即Artificial Intelligence，Blockchain，Cloud Computing，Big Data）等底层数字技术的应用，实现了用户对生产过程的深度参与。企业之间的竞争将集中在产品使用价值的供给上，因为使用价值是用户价值的核心。同时，以ABCD等技术为基础的数字连接使得公司边界被打破，为企业的跨境运营提供了机遇，公司在多个领域内，都面临着一定的替代竞争。企业正面临着以下核心问题：随着数字革命的到来，企业所面临的竞争环境也变得愈发错综复杂，在当前形势下，如何调整企业的营销、生产、组织、研发等管理模式，以保持企业的“长青基础”？有着怎样的理论逻辑？本文结合公司管理的创新证据、时代特点，探索管理模式创新改变的方向将为我国企业适应数字经济的运行规律起到一定的促进作用，帮助企业更好地进行管理改革。

二、数字化战略的典型案例

数字经济席卷全球，传统金融机构正面临着新的竞争对手的颠覆，科技公司、初创企业等都在快速侵入银行占据了几个世纪的业务领地。摩根大通在应对上述问题、进行数字化转型方面取得了较好的成绩，其成功经验值得国内企业参考。

在改善客户体验方面：（1）门户网站建设。通过对网站进行长期调整和完善，以达到为消费者提供简单、个性化浏览体验的效果。包括不同数字接口（公司网站、智能手机等）的一致性体验;网站浏览及功能设计的简化;提供多角度的个性化服务。（2）加强移动应用程序建设。摩根大通通过调查发现：移动用户的周均登录次数比在线用户高出80%左右。有60%的客户在选择银行时将手机银行的有无及使用体验作为一个重要的考虑因素。因此，摩根大通非常重视手机银行的建设，如触摸登录、账号预览、无纸化注册等。（3）支付环境建设。支付环境安全便利是用户选择手机银行之前必须要考虑的，摩根大通非常了解用户心态，一方面抓信息安全关，另一方面创新支付方式，比如手机取款业务（不用通过借记卡取款）。

在与金融科技公司进行合作方面：为了应对金融科技的挑战，摩根大通积极寻求与科技公司的合作，通过合作实现共赢发展。从2015年末开始，摩根大通展开了与多家金融科技公司的合作，比如与On Deck的合作项目，能够改善摩根大通的贷款系统;与virtue financial Inc.合作，完善摩根大通的电子交易系统;与Invest Cloud的合作，提升了摩根大通的数字能力。未来合作公司的名单还会进一步增加。

在技术推广和团队人才建设方面：人才和技术是企业发展的关键，也是数字化转型成功的关键。近年来，摩根大通对这方面给予了较大的资金投入。据统计，仅2015年摩根大通便对数字技术投入了90亿美元的资金，在全球拥有四万人的创新研发团队。在这些数字技术的预算中，有1/3的资金被应用到了新项目的开发上。

在服务模式创新方面：摩根大通引进区块链技术，并对该技术进行了试点推广，以提高银行账户的安全。该项目到2016年底已与现有的跨境转账系统平行进行，最终成功地完成了相关测试;2017年2月，摩根大通成立“企业以太坊联盟”（EEA）。通过EEA与英特尔、BP、微软等公司开展广泛的合作，共同进行技术研究开发，让更多的企业在合作中获益。

摩根大通的数字化建设获得了很好的效果，根据摩根大通在2012年-2017年对客户进行的满意度调查中的数据，该公司的网站已成为全美银行业门户网站中最受欢迎的网站之一，客户满意度直线上升。

三、企业数字化战略的构成要素

通过对摩根银行案例的分析，我们可以发现其数字化战略实践的成功之处在于对金融技术和客户体验的投资与合作的重视。如果将案例中摩根大通的数字化战略进行总结，其构成要素可体现在以下三个方面：

1.信息处理系统

无论是银行等服务行业还是生产行业，业务高效实现的前提便是信息处理的高效。信息处理能力的高低对企业的发展而言十分关键，已被许多学者和实践者当成判断现代企业成功与否的重要指标。随着数字化的发展，原先对企业信息高效处理的期望得以实现，而数字化战略的核心要素就是这种代表现代企业成功与否的信息处理系统和能力。

2.數字化战略合作伙伴

虽然在某些领域以摩根大通为代表的银行业存在与金融科技企业相互替代甚至对抗的关系，但寻求相互合作、共同发展仍然是银行与金融科技企业的发展主题。在新时期，传统银行业的发展需要金融技术的支持，需要与金融技术紧密合作。这主要体现在：金融科技企业可以创新银行商业模式;银行可以提供资金支持金融科技企业的发展。

实际上，不仅是商业银行，数字化时代下，几乎所有的企业都不能仅凭一己之力而获得长足的发展。必须依靠合作，构建以大数据为基础、多方受益的数字化矩阵，打破企业间、部门间的数据墙、业务墙，分享企业数字化建设的经验和能力。通过商流、物流、资金流、信息流的数字化交互，更好地了解消费者的需求，优化资源配置和运营效果。

3.专业智库

当前数字化的变革已成为时代发展的必然要求，数字专业技术人才将成为市场竞争中的重要资源。企业可以与高校、科研院所等组织合作，一方面可以扩大企业技术开发的业务范围和专业人才培养的渠道;另一方面，企业也可以与高校和其他组织交换信息，从而能够在一定程度上了解消费者的需求。因为高校的大学生新事物接受力较强，是当前进行互联网娱乐、购物的主要群体。

三要素之间的关系如图2所示：

图中，信息处理系统是企业数字化战略的出发点、核心要素和基本保障。由信息处理系统作为基础，企业便能够与数字化战略合作伙伴进行互动，建立多种合作框架和模式。在企业与外部环境互动的过程中，专业智库是企业数字化建设发展的重要资源，企业将同数字化战略合作伙伴共同分享专业智库带来的智力优势。

四、数字化战略的创新驱动效应

ABCD等技术打破了组织边界，赋能企业跨界发展，智能化设备的应用日益推广。智能设备的性能得到进一步扩展，由此生成的数据对竞争方式与界限、用户价值进行了重新定义（Porter and heppelmann，2014）。不同的用户、不同的公司、用户与公司间的交流次数在不断增多，提升了交流效率。在数字经济时代，市场运行的基本特点已变成相互之间的替代与竞争，通过淘汰低效企业，实现市场的更新以及升级。大数据的出现使得业务流程的改善变得更加困难，也使得公司保持竞争力的难度进一步加剧。在市场竞争中，一些使用网络技术并通过这种技术来提升公司竞争力的公司往往能占据有利位置（Porter，2001;福尔曼等，2002）。ABCD等与实体经济的融合，立足于产业升级的视角进行分析，能使传统产业变得更加优质、更加高效，从国际化角度来看，ABCD等技术深度与实体经济融合还能够帮助企业与国际接轨。在企业全面运用ABCD等技术的形势下，企业势必会调整其内部职能活动，进而通过价值的持续提升，进行高效供给。

1.营销模式创新

ABCD技术的运用，使得产品供应变得更加多元化、数字化，但产品类型的增加会导致客户的搜索成本也因此增加，这种方式未必能带来良好的消费体验（Prahalad， Ramaswami，2018）。随着信息的不断增多，使得用户对特定的产品缺乏关注，信息过载使得用户从产品中获取的价值随之下降（Shapiro， Varian，2017）。在工业时代，消耗时间较长、成本较高、速度较为迟缓的“广告”营销模式愈发难以与市场变化趋势保持同步。而锁定目标市场进行精准营销，则成为当前时代背景下企业营销模式的根本。ABCD技术能够帮助企业深度体察用户需求变化，为用户创造一种独特而方便的用户体验，这一点极为关键。由于用户存在一定差异，与价值相关的使用体验也存在一定差异，企业在对体验场景进行设计时，不应忽视用户的多样化需求（Prahalad， Ramaswamy，2018）。正是这种以人为本的运营思想，使得企业持续立足于需求方的视角来挖掘新的市场机遇。

按照用户群体的定位，多芬（Duofen）将营销信息跨屏幕投放至智能设备终端，使品牌被高频曝光。通过对算法、群体等维度的改善，选择优质的客户群体参加各类品牌互动活动。精准营销模式与传统营销模式相比，成本只有1/3，但活动转化率却提升了2倍以上，弥补了传统营销模式对高质量人群的忽视，进一步提升服务的针对性和有效性。

通过大数据掌握用户的消费习惯和意图是精准营销开展的基础，因此，增加数据的来源便显得尤为重要。对用户的历史行为进行分析能为公司提供有效的市场信息，成为其进行营销决策的核心依据。全渠道营销即全面数字化营销，就是在数据驱动下对各种人、财、物、信息流进行汇集和共享。

2.生产模式创新

精准、精细化的营销模式迫使上游生产系统出现改革，模块化的生产方式也随之诞生，原有的工业化生产方式渐渐退出历史舞台。模块化制造能够通过对生产线进行快速调整，及时满足客户的多样化需求。在模块化生产中，可组合模块化是其中的佼佼者，它允许以任何方式配置任意数量的不同构造类型，就像儿童的构造块一样，构成建筑块的物体的数量只受想象力的限制（Pine，2000）。

与传统工业技术相比，ABCD等数字技术的突出特点是更善于捕捉数字信息技术普及所带来的无处不在的力量。智能生产线可随意切换品种和批量，能够帮助企业控制信息复制、搜索成本，追溯以及认证成本，相比较传统的企业生产，提高了生产灵活性和生产风险管理控制能力（Goldfarb and Tucker，2017）。企业可根据实时的市场信息，对生产要素进行科学分配，对生产计划进行科学安排，对产能进行灵活释放，使库存得以快速周转。在线上交易广泛进行的形势下，计算机可通过对用户订单的分析为公司设置最佳计划方案。一些产品的运输成本会随之增加，产品运输也会变得更加高效。

数字化下生产方式由传统的大批量生产转变为柔性化生产。ABCD技术使得生产阶段的管控力度进一步加大，为产品质量的不断改善起到了一定的推动作用，为公司参加生产活动开启了大门。在影响用户购买意愿的因素中，个性化和产品类型影响显著，价格影响较小（Moon et al.， 2008）。个性化产品能够为用户带来更高的价值，能够更好地满足用户的需求，相比较于标准化产品，用户不再一味被动接受产品，他们渴望在大量产品属性中做出选择，并按照个人偏好加以组合。用户是具备与公司进行产品开发、设计、有创新能力的个体或群体（Dahl et al.， 2015）。在用户对自身喜好形成深入了解，能够将自身喜好更好地表达出来的情况下，将会深度参与产品，进而提升其所获取的价值（Franke et al.， 2009）。为此，推出用户设计网站的企业不在少数，通过大量技术指导，为用户发现并表达自身需求，在此基础上结合用户产品进行生产。

3.组织模式创新

在工业化时代，企业的组织结构是由其战略决定的（Chandler， 1969）。无论是线性系统、职能系统、线性功能系统、业务分工系统还是矩阵系统，工业化时代背景下的企业的组织结构均具有层次化的特点，呈金字塔状，无法适应外界环境的改变。企业随着数字经济的快速发展，需要调整战略制定的标准和内容。它还要求企业创新组织结构，重新协调、评估和规划人、财、物的结合。在数字经济背景下，公司的战略应将“做正确的事”为核心，通过与其他公司加大合作力度来获取最大价值。

传统企业竞争理论往往不涉及互补产品和用户基础，但是在数字经济下，互补产品和用户基础成为公司竞争力的核心构成。竞争力的研究课题也渐渐转变为生态系统，取代了原有的企业，价值协同及其创造已成为新的运营思想。相异于经典的价值链理论、战略网络，可将生态系统的含义界定为一群变异程度存在一定差异，可起到互相弥补作用的参与者（Jacobides et al.， 2018）。这一生态系统包含了供应、需求方面。终端用户可在这一系统中通过数字连接对产品组件以及组合进行直接选择。这一系统的关键在于为用户创造价值，而非企业（Adner，2017）。公司间的数据共同分享力度也随着ABCD等技术的应用而加大，并对服务的含义进行了重新诠释，管理人员可及时了解前线情况，对相应资源进行配置。在客户愈发注重实体体验的情况下，公司的各大职能部门应加大合作共赢力度，及时响应市场需求，使组织结构变得愈发扁平化。

公司不同职能部门之间的统筹表现为业务的纵向整合以及横向进入，进而构建相应的组织结构。其中，企業和用户都是独立的节点，他们之间以数据传输为基本连接。具有分散化特点的网络组织是基于节点而运行的。在资源分配中，物理时空的位置渐渐被不断扩大的经济时空所取代，应进一步提升要素的流通效率以及成效，进而创造更大的价值。动态生态系统具备以下特点，即具备一定规模，参与者可互相进行高频交互，互相信赖，并能吸引新的参与主体（Hagel et al.，2012）。为此，企业应坚持尝试拓展连接规模，以便高效进行价值供给，通过业务的跨境进入，为用户提供更多的额外价值。

4.研发模式创新

在信息较为有限、市场需求较为一致的情况下，原有的封闭式研发模式具备一定竞争力，但在适应个性化需求、控制风险方面存在一定缺陷。任何一家企业都难以在数字经济时代在各个领域保持领先位置。要想实现不断发展与成长，就应对新思想进行持续浓缩、呈现。因此，创新不应局限于企业内部的闭门操作，还需要整个生态的合作。生态系统能够以一种指数级的方式，将成员的价值创造及协同作用拓展到全系统，数字空间中充满了有价值的想法。公司的长足发展不应忽略外部知识的作用。ABCD等技术能为公司注入新思想，开放的创新方式为产品的升级更新提供了良好的驱动力量。立足于概念的视角进行分析，通过网络将研究开发功能众包给非特定实体，在任意时空中对各类意见持有接纳、开放的态度，在产品以及服务上提供建设性建议即为开放式创新。例如维基百科通过全球用户依托于编辑功能来快速更新条目，维基百科已经在各种各样的语言从2002年到2008年，共有200000多个条目，其信息储备远超大英百科全书。

众包帮助企业在网络上调动资源和能力，将研发活动在最高效的地方交给最合适的人选。通过对各领域知识的采集，可对跨境创新的潜力进行探索，建立新的生态系统。在不断变化、充满风险的市场环境中，生态系统参与者的多样化为信息交换和问题解决提供了更多的选择，也使得系统变得更加稳定，能够更好地应对风险（Reeves et al.，2020）。公司还可利用合作伙伴提供的专业知识，降低创新成本，快速进行创新，提高创新质量，进而更好地与用户需求保持同步（Rigby and Zook，2002）。

组织知识的外溢和内引是两种基本的开放式创新模式。在开放创新的协同作用下，知识的传播与交互为数字空间中各主体的虚拟集聚起到了一定的推动作用，建立了开放创新网络。企业可通过对新知识的不懈探索来建立新的竞争力（Prahalad，Ramaswamy，2018）。通过网络的力量，公司可在创新网络中及时获取以隐性知识积累为首的互补资产。隐性知识对语境存在极强的依赖性，是特殊情境下的产物。网络的数字化创新，使得隐性知识在各种情况下的试错成本随之下降，使得知识的创造、共同分享速度进一步加快，为产品的迭代创新起到了一定的推动作用。知识的有效“转移”是以接受者具备积极的态度为前提条件的（Nelson和Winter，1982）。这也需要公司在创新网络中同其他主体建立密切联系，基于对新知识、新思想的吸收，对生态中的价值进行全面挖掘、整合。

五、结论

在数字革命的背景下，ABCD等技术的普及应用使得产业结构与组织发生了巨变，市场竞争愈发白热化、错综复杂，新的挑战不断出现。面对经济世界“空前的巨大变革”，数字化转轨、智能升级已成为所有公司战略方向的唯一选择。国内企业应重视以下方面：

第一，形成数字化转型意识。在工业时代，企业生产往往只需要围绕数量、价位进行。在当前时代背景下，公司将紧扣用户进行管理，产品以及服务方式将以价值的创造与供应为焦点。数字化不只是通过ABCD等技术的应用来提升效率，并且也能使竞争的本质发生相应变化，革新管理思想以及范式。企业只有通过与用户的多样化需求保持同步，持续加大与生态伙伴的合作力度，才能把握数字化机遇，实现自身发展目标。

第二，制定并实施数字化转型战略。中国企业面对如今的数字化转型大趋势下，迫切需要制定出一套切实可行的数字化转型战略。因此企业树立系统管理的理念，组织设计应充分考虑数字化转型，同时企业要根据“引领发展、带动整体”的特点，及时补齐短板。对于制造业而言，数字化转轨应构建成熟的数字化管理控制、决策体系，形成网络化、扁平化的组织形式;我们需要关注大数据的运作，为营销的精准实施提供保障;我们应利用数字主线等技术来对生产流程管理，为生产活动的灵活进行起到一定的促进作用;我们需对客户关系、产品设计工具进行整合，并通过方法论的使用进行精益创业，有必要选择开放式创新平台和各种开源软件鼓励世界各地的各种各样的“利益集团”，积极发现问题并提供解决方案，从而实现开放和开放源码的R & D和创新;把握经济的发展趋势，依托于线上平台，改变原有的单一化的就业方式，使之变得更加灵活多变，通过对“碎片”的有效聚焦，进而改变价值。

第三，加强数字人才的吸引和培养。数字时代，数字化人才是企业的稀缺资源，企业在数字化转型的过程中，数字化人才的作用尤为重要。培养和积极吸收数字化人才是企业转型升级的基本保障。有些企业为了应对当前数字化转型升级挑战，还专门设立了首席数字官（Chief Digital Officer，CDO），从组织层面来协调平台建设和人才团队管理。同时，我们应将外部渠道的优势发挥出来，从全球各地招聘与自身需求相符的人才。

第四，将中央以及地方的扶贫政策的作用全面发挥出来。自党的“十八”大召开以来，国务院、中共中央颁布了一系列数字化发展的战略规划，如“互联网+”、国家创新驱动发展战略等，涉及数字经济的各方面。与此同时，各级部委和地方政府也出台了一系列扶持政策，为数字经济的发展提供政策支撑。总体而言，我国政府已确立了比较健全的政策体系，各类配套政策也在不断实施。日益成熟的政策体系，为公司的转型发展创造了良好制度环境。因此，企业应利用当前良好的政策环境，大力开展数字投资，尽快收获“数字效益”。

注释：

①http：//www.caict.ac.cn/。

参考文献：

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[12]Jacobides M. G.， Cennamo C. and Gawer A.. Toward a Theory of Ecosystems[J].Strategic Management Journal，2018，39（8）：1-22.

[13]Adner R.. Ecosystem as Structure：An Actionable Construct for Strategy[J]. Journal of Management，2017，43（1）：39-58.

[14]Hagel J.， Brown J. S. and Kulasooriya D.. Performance Ecosystem：A Decision Framework to Take Performance to the Next Level[EB/OL].2012，https：//www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/operations/performance-ecosystems-which-model-is-right-for-you.html.

[15]Reeves M.， Levin S.， Fink T. and Levina A.. Taming Complexity[J].Harvard Business Review，2020（1-2）：112-123.

[16]Rigby D. and Zook C.. Open-Market Innovation[J].Harvard Business Review，2002，80（10）：80-89.

[17]Nelson R. R. and Winter S. G.. An Evolutionary Theory of Economic Change[M].The Belknap Press of Harvard University Press，1982.

作者简介：曹佳颖（1993.12- ），汉族，江苏南京人，硕士研究生，南京审计大学，研究方向：创业创新管理