罗红波 中国电信股份有限公司陕西分公司审计部

一、通信行业形势分析

5G 时代已经来临，通信行业面临发展巨变。在高度饱和的市场环境下，如何在未来创造新的利润增长点成为目前通信行业迫切需要思考的问题。

（一）渠道销售费用压降

通信运营商按照上级要求全面布局销售费用压降工作，作为运营商的服务商业务佣金出现断崖式下降。以2018 年为基数，社会渠道费用三年压降20%，其中渠道酬金逐年下降20%。

（二）终端销售节奏放缓

传统手机因技术升级，换机周期延长，换机频次降低，不利于终端规模化销售。同时，通信运营商调整营销政策，取消了对手机、宽带光猫、机顶盒、泛智能终端等补贴，用户入网门槛提高，接受度降低，终端销售路径变窄。5G 时代的来临，伴随着5G终端上市，5G 信号覆盖范围的有限性，用户对换机保持观望态度。

（三）业务发展面临瓶颈

经过近十年的快速发展，传统通信业务市场日趋饱和，收入增长空间较小，运营商越来越难获得新增公众用户。TOC 市场发展已经触及“天花板”，基础业务发展增长缓慢，流量红利消失，宽带拉动日渐趋微，用户规模大幅缩减。

二、渠道业务现状分析

（一）内部因素分析

1.优势分析

现有作为电信运营商全渠道业务发展可依赖、可信赖的合作伙伴，熟悉电信基础业务运营模式，有较强的业务能力。具备成熟、稳定、规模化的销售服务能力，包括店面精细化运营能力、服务赋能支撑能力。与电信运营商联系紧密，耦合度高，业务合作形态多样化，良好的客情关系促进及时获取相关资源。

2.劣势分析

企业性质带来的固有思维模式，导致创新意识不足，市场化运营能力有待提升。渠道业务以劳动密集型输出为主支撑电信运营商TOC 市场的业务发展，而TOB 市场的专业技术型人才缺失。渠道资源获取及整合能力不足，不利于业务规模的拓展。

（二）外部因素分析

1.机遇分析

运营商的云转数改，数字化转型，迫切需要生态合作，TOB 市场将是未来市场的蓝海。受疫情影响，实体渠道无法正常营业，新用户发展速度放缓，加速了线上消费的常态化，线上线下全渠道融合运营需求迫切。新基建加速，5G，AI 也将成为新趋势。

2.威胁分析

渠道的多样化使用户选择越来越多，用户拓展与维系的难度逐年增加。运营商渠道营销政策的调整，对基础业务的规模发展产生不利影响。渠道行业壁垒降低，大量优秀的外部公司进入，渠道竞争更加激烈。

三、渠道业务发展受限因素

零售渠道转型发展速度慢、拓店难、运营商依赖性强等都是自身发展受限的问题表现。

（一）渠道发展拓店难

目前，随着经济的发展与裂变，多种成本不断上升，包括人工工资、店面装修、店面租金等；另一方面运营商进行了其他渠道形象建设对零售渠道补贴变少，这些都给店面拓展带来了不小的难度。

（二）同质化竞争强

2G、3G 时代下渠道业务发展模式慢慢向卡商方向转型，并以手机销售为中心，而传统销售主导模式是价格战、特殊日期促销战等等，由于形式传统单一，这无疑会使同质化竞争变得更加严重。

（三）零售渠道对运营商依赖性进一步提升

目前零售渠道由于受厂家直供、电商透明标价等原因影响，手机低进高出的时代已经不复存在，商品价格透明严重影响零售渠道利润空间，因此零售渠道营销对运营商补贴、酬金依赖性越来越强，这些成为零售营销得以生存的重要费用组成。

（四）线上利用率不高

零售渠道店面销售员工大多受传统观念影响，加上员工素质制约等使零售渠道工作人员较少利用互联网。

（五）聚合发展率不高

零售渠道营销店面本身比较分散，核心商圈渠道的聚集度不高，这也是限制其发展的重要因素。

四、渠道业务发展策略

面对通信行业严峻的市场环境以及激烈的市场竞争，探索渠道业务如何转型发展成为关键。

（一）以数字经济为契机，加快创新转型，降本增效，共享生态合作，实现渠道数字化转型

1.实体门店数字化转型

新消费时代的来临，促进了客户需求的不断升级，线上渠道购物更加便捷，发展较快，客户体验成为实体门店复苏重要抓手，线上线下渠道融合消费成为趋势，注重实体门店购物体验与线上研究购买的新融合消费模式。门店运营以线下门店+线上商城为主要销售服务场所，将场景、异业、流量平台、社群作为渠道，扩展渠道边界，不断探索数字场景营销、联合异业合作、互联网+线下、社群营销服务的市场发展新空间。同时依托核心厅店连锁化，与合作伙伴共享门店资源与经营收益，店员全场景销售触点增加，实现渠道触点数量的扩展。不断丰富产品类型，支撑业务多元化经营，打造综合智能信息体验消费中心连锁化运营，智能终端全品类体验馆跨界合作模式，智慧家庭便利服务店社群营销模式，农村市场的信息化，实现专业渠道的转型升级。

2.服务支撑数字化转型

针对劳动密集型及重复性业务，引入AI 智能设备代替部分人工进行重复受理操作，帮助摆脱繁重劳动或简单重复性劳动，节省人力成本，并且提高工作完成的准确性与效率。首先，从体系内部开展合作，搭建AI 智能设备平台进行部分业务操作，AI业务操作逐步成熟后，引入合作伙伴服务支撑板块，提高工作效率，并将AI 智能平台逐步商用化。对于被服务方可感知到服务，做精细化调整，服务前置以增加与客户粘度，如划小承包；对于被服务方不可感知到服务，自动化或机器人化以提高单位时间的工作效能，达到减员增效。所以，在运营商的数字化转型之路中，给运营商赋能、增效提供必备的信息化工具、能力、服务是关键。

3.内部管理数字化转型

企业的数字化转型首先要从内部管理的数字化出发，通过数据技术提升内部的运营管理效率，以及经营和管理的精准性。积极探索大数据平台的研发，包括渠道销售系统平台、人力资源平台、资源管理平台，数据分析平台，充分利用平台手段，最大程度发挥应用平台的价值。利用大数据平台处理和分析数据，即时获取数据中有效的信息，做出正确的分析和判断，更好的支撑渠道业务发展，提升运营管理效率。

（二）共谋合作发展新机遇，共创转型升级新格局

1.门店板块：不断优化渠道布局机制，提高店面运营效能

第一，服务多元化。社会渠道全面进驻主业核心营业厅，支撑电信核心厅店连锁化运营，覆盖、服务全面升级，借助核心厅客流大的优势，搭建集运营、销售与服务一体的生态化合作厅。第二，产品多元化。整合厂商资源，丰富手机终端、泛智能终端产品体系。第三，获客多元化，“走出去，引进来”，开展异业合作模式，会员共享，拓展渠道半径，提高店面引流率，同时探索连片承包模式，实现店面连锁化运营。第四，渠道多元化，借助运营商云改数转的契机，开展线上线下融合发展模式，丰富线下销售渠道路径，加强线上平台抖音、京东、天猫、工号的运营，构建线上精准营销+线下配送服务，以用户行为分析为基础，开展线上精准营销，提升业务成交率，提供线下配送服务，提升客户感知。

2.服务板块：搭建服务支撑平台，以平台应用价值提升服务能力

创新服务寻找商机，做好商务沟通，以运营商方需求为导向，全力配合开展工作，争取到最大最合理的资源与支持。抓住业务痛点，制定相应解决办法，强化嵌入式服务意识，提升服务感知。提高运营管理效能，多渠道协同，快速扩大团队规模，人性化管理，支撑团队稳定，提升人效，最大化保障收益，加快突破系统应用服务研发更好支撑服务主业，建立标准化外呼平台系统，引入AI 智能，对外呼、受理等场景进行智能化操作+人工复合操作，实现数字化转型。

（三）聚焦集客市场，不断优化整合产品资源，实现新业务突破发展

TOC 市场基础业务的深度协同，与运营商建立了良好的客情关系基础，与运营商协同拓展TOB 市场，实现合作共赢。建立集客运营机制，提升业务引入能力，资源整合联动赋能，铸造政企一体化能力，推动TOB 的超常规发展，加快渠道业务的创新转型。面向TOB 市场，把握5G 发展新契机，配合云计算、大数据、物联网等技术，开展5G 业务应用示范和探索，打造典型5G 应用场景，助力千行百业数字化转型。深化5G 协同合作，共建功能互补、良性互动、协同攻关、开放共享的合作生态。

（四）深化人力资源体制机制改革，促进员工与企业共成长

建立以市场为导向的薪酬激励机制，坚持员工之间的公平感和差异化，使员工感受到企业的发展，在为公司做贡献的同时，也能够分享到企业发展的红利。为员工提供适合自己的职业发展通道，加强对核心人才的激励，建立内部人才梯队，以此为导向增强员工主动学习意识，创造员工发展的良好氛围。打造一支符合新时期、适应新使命新任务新要求、数量充足、结构合理、素质优良的高素质专业化年轻后备干部队伍，为企业发展储备骨干人才。优化岗位动态调整机制，建立“以贡献导向、与岗位特点适配的市场化、多元化”的人事管理制度，充分调动员工工作积极性。建立划小业务单元承包机制，优化人员结构，降本增效，实现员工成长与企业发展高度协调。

（五）优化管理组织模式，降低成本运营，提高经营效率

大学生增加的速度，远远超过人口增加的速度。不是工作难找了，而是以为自己可以找到工作的人，越来越多了。导致用人成本逐年增高。从业务模式与技术来看，划小业务单元，采用分包模式相结合。从人员情况来看，增加人员归属感，低位的安全感，中位的公平感，高位的目标感。面对不同级别的员工的时候，要照顾到的情绪和感觉是不一样的。从企业文化来看，成功与否最关键的还在于人和文化。文化是一个渐进认可的过程，是要在一件件具体的事、一场场战斗中逐步养成，所有成功的整合都体现在对增量业务的成就上，日常培训、活动、年会等看似无意义的文化活动，关系到团队的凝聚力与未来团队的生命力。从业务来看，所有公司治理的一个深层次的关键问题是如何“把饼做大”，也就是把业务做大的问题。因为在饼做不大的情况下，去解决所谓的利益冲突问题只是舍本逐末。只有当大家的关注点都在公司成长上，才能考虑如何去分饼。从业务转型来看，公司业务发展转向渠道销售业务+服务支撑业务，但是服务支撑业务人工成本支付较大，加强 IT 系统建设，加大 AI 应用力度，通过技术革新、平台搭建、资源叠加和人员复用等方式，降低人工成本及劳动用工风险，实现 IT 对生产管理的高效支撑。从人员激励来看，打造“合伙人+职业经理”激励模型，确保职业发展有未来；业务发展有回报；收入发展有保障；业务运营有支撑。

五、结论

通信运营商渠道业务的数字化转型发展可进一步满足社会发展的需要，实现渠道业务的高质量发展，而过程中存在一些制约发展的问题，解决对策是抢抓契机，实现合作共赢；优化运营机制，强化保障支撑；加快创新转型，打造生态合作，为持续推进渠道业务高质量发展保驾护航。