陈燕华

（江苏南通二建集团有限公司，江苏 南通 226200）

一、引言

随着我国施工建筑企业行业市场的不断发展成熟，传统的绩效管理办法不能满足施工建筑企业对自身更加综合、客观、具有引导作用的绩效表现评估，不利于企业的长期战略发展。为此，企业有必要采取平衡计分卡等复合型的绩效评估方法，更好地识别机遇和挑战，发挥自身的竞争优势。通过将战略目标与绩效要素紧密结合，使企业更加聚焦于长期目标的达成，减少短期行为，对于企业实现基业长青具有重要意义。

二、平衡计分卡在施工建筑企业绩效管理中应用的价值及要求

1.价值意义

（1）基于战略发展对企业进行综合评价

平衡计分卡最早由西方经济学家研究并在企业中加以推广应用，随着市场经济体制改革和对外开放不断加深，我国施工建筑企业也从粗放型管理向精细化管理方向转型，在绩效评价上更加关注企业的综合性评价。从战略发展角度，企业需要重新衡量指标的选取和权重设置，对于成本、利润、客户、市场、自我成长等指标要素在绩效评价中加以考虑，构建企业财务指标与发展指标并重的考核体系。

（2）绩效评价维度更加科学化、体系化

施工建筑企业采用平衡计分卡方式对项目绩效进行综合评价，摒弃传统绩效管理方式重财务、轻管理的粗放型管理方式和绩效评价标准。为施工建筑企业从财务、市场客户、内部经营、成长提升四个维度进行体系化的科学评估，消除以财务指标为重的绩效评价方式带来的不均衡发展，减少项目管理者为实现短期盈利目标而牺牲长期战略发展而采取的短视行为，以绩效管理拉动企业持续健康发展。

（3）绩效管理与企业内部管理形成有机闭环

平衡计分卡制度是以财务管理、市场客户、内部经营、成长提升均衡发展为依托的绩效评价体系，通过对企业战略目标的理解与实施，准确地将战略融入绩效评价体系内，指导企业各项目过程的实施，与企业内部控制制度形成相互制约、相互平衡的管理体系，结合企业绩效管理形成持续改善、不断反馈的有机闭环。

2.应用要求

（1）以战略为驱动实施绩效管理变革

平衡计分卡的设计原理是以企业战略管理为核心进行绩效驱动的。为此，施工建筑企业采用平衡计分卡进行绩效管理，其先决条件和内在逻辑是企业制定明确的战略规划和战略目标，围绕战略目标达成制定关键任务和实施策略，细化设置相应的绩效考核标准，以此持续推动企业战略规划统筹与落地。

（2）关注民主机制在组织绩效中的应用

平衡计分卡强调企业员工的价值目标与组织的战略目标内在融合一致，在个人价值目标实现的基础上实现组织目标的达成，这就需要组织内部形成充分沟通的民主机制。企业内部民主机制不仅体现在内部管理提升意见上的沟通、建议，要在企业价值观、文化氛围上让员工对企业发展和战略规划产生共识、共鸣、共情，形成员工发展内在驱动力，积极主动地参与企业的经营变革当中，反馈一线市场环境变化及策略建议，发挥员工的个人价值。

（3）平衡计分卡与作业成本法之间的协调配合

平衡计分卡的评价维度包括客户、内部经营等角度，其关键在于对于项目经营成本的控制。施工建筑企业需要对作业成本进行细化拆分，分解到每一个项目作业流程的成本构成，降低可控成本，进而提升对应这一环节的收益和利润。从这个角度来看，传统的成本管理方法颗粒度不够，对应成本费用的细节挖掘不深，为了能真正落实平衡计分卡对降本增效的带动作用，可以与作业成本法进行协调配合，对企业的经营效益实现精准分析与评估。

三、平衡计分卡在施工建筑企业绩效管理中的实施路径

1.明确施工建筑企业战略目标

企业的发展离不开战略规划的制定与执行，在项目实施中如何融合企业战略需要管理者在绩效管理中加以明确和要求，进而推动战略目标量化、可执行，围绕战略目标的实现，搭建绩效管理指标体系的设置。

2.合理设置绩效管理指标体系

施工建筑企业采用平衡计分卡实施绩效管理，需要从四个维度进行梳理。

一是财务方面。结合年度生产经营计划制定财务目标，编制年度财务预算及各业务单位预算编制及目标，进而确定各个项目的财务指标及绩效指标。在收入、成本费用、利润、设施设备投入等核心财务指标上应设置一定绩效指标参考。例如，项目毛利、经营性利润、经营性现金流等，以平衡绩效管理体系内对财务预算的执行力度。

二是客户服务方面。在客户服务质量上要加强信息反馈渠道的建立，加强对市场变化反应的敏捷程度，企业的长期发展依托于客户体验和客户满意度，必须从源头上加强对市场和客户的需求关注，并以此确定绩效考核指标和评价维度。施工建筑企业可参考经营活动内容特性和周期，拟定绩效管理指标，例如，客户满意度、市场占有率、长期客户维持率等指标。

三是内部经营方面。重点关注施工建筑企业内部流程优化、成本管控、产品研发与技术革新等方面的绩效评价。结合施工建筑企业项目特征，可就施工工艺、服务质量、技术创新、工时效率等角度拟定绩效管理指标，以辅助企业内部对施工生产基本功的不断夯实，施工服务质量和品质得到提升。

四是成长与提升方面。这方面要与企业长期发展战略、愿景契合，注重员工个人的能力培养与提升，将员工实现个人价值与组织实现发展目标有效地结合起来，从合作共赢的角度选定成长与提升的学习发展指标，以激发员工的学习热情和工作投入力度，调动员工的智慧贡献，用于新产品研发、服务质量提升、流程工艺改进等方向。

3.量化考核与绩效应用

按照上述思路设计形成的企业平衡计分卡绩效管理体系在应用中要注意绩效结果反馈，通过绩效结果的反馈及与员工的交流沟通，完善绩效管理办法。同时，建立健全员工的个性化激励机制，鼓励企业广开言论，通过“绩效-反馈-改善-提升”绩效管理体系的良性循环，推动企业在经营本质上创新突破，提质增效。

四、采用平衡计分卡提升绩效管理质量的几点思考

1.与企业文化契合，调动员工积极性

施工建筑企业在采用平衡计分卡进行绩效管理与评价工作时，财务部、人力资源部门要统筹好平衡计分卡相关方法实施的价值、意义以及具体绩效管理应用对企业战略规划落地的影响，加强员工对绩效管理体系的认同和理解，关注平衡计分卡实施过程中的民主机制，调动员工的积极性和能动性，最终绩效目标的达成需要每一位员工的积极参与和配合，才能真正地发挥平衡计分卡对内部经营、市场客户、企业持续成长与创新等维度的改善提升。

2.动态设计指标体系，融合激励机制

平衡计分卡的绩效管理体系应该是一个动态的、持续优化的绩效改善过程。以企业战略发展目标为核心，根据财务结果、市场客户、内在经营、成长创新等维度上的变化，及时调整优化绩效指标设置与权重，以匹配企业市场、客户、环境上的变化。同时，结合施工建筑企业自身特点，设计个性化的激励机制，融合平衡计分卡的绩效评价结果进行激励，以此鼓励更多的员工参与企业经营改善过程当中，为企业发展探索更多的机会和资源。

3.量体裁衣，关注投入产出比

平衡计分卡涉及四个维度对企业战略落地进行驱动，为了实现预期的财务绩效目标，需要对市场客户、内在经营以及创新成长方面进行适当资源投入，基于此管理者需要在推动绩效管理方法时，综合评估项目变革的投入产出比，以及相应的效益影响周期长短。在可控的投入周期内，平衡好施工建筑企业平衡计分卡的推进步骤和员工宣贯，以确保绩效管理办法的顺利推进，财务方面的前期投入可以按照评估得到可预见的资金回收。

4.符合战略规划，形成与战略一致的绩效方案

管理者可以根据战略规划拟定绩效管理目标，形成与战略一致的绩效管理方案，细化项目绩效考核细则和实施标准，通过对指标类型的分类将绩效目标大致分为财务指标和经营发展指标，以平衡计分卡的形式对企业项目绩效管理进行考核评价，对绩效指标的达成结果进行反馈评价。管理者需要对绩效考核结果进行定期审视，以确定影响绩效的各类因素变化情况，及时调整策略，必要时对企业战略进行适度调整，以保持企业在施工建筑行业中的良性发展。

五、结束语

施工建筑企业采用平衡计分卡实施绩效管理，要注重对平衡计分卡绩效体系设计的原理掌握，不能直接引用、照抄照搬，应结合我国施工建筑企业行业、政策、市场等的宏观趋势和特点，设立围绕企业长期战略发展目标的绩效管理体系，对企业的综合表现水平进行客观评估，并依靠绩效评估结果持续改善内部经营现状，激发员工主观能动性，最终辅助于企业战略愿景达成。