殷晓坤

（北京强度环境研究所，北京 100076）

一、背景

随着军工科研院所转制工作的进一步深入，现代企业制度对企业内部的经营模式也提出了新的挑战。作为军工科研院所，可能面对的不仅仅是转制带来的公司名称的变化、治理模式的变化、内部组织机构的变化，最重要的是要从根本上推进其适应市场化经营的需要。本文就军工企业实现虚拟法人的经营模式进行探讨，为后续实行公司治理模式，做好前期的铺垫和基础工作。

二、国外事业部经营情况简述

法人经营模式是以利润为中心，实行独立核算，自负盈亏。这种核算方式决定了利润是事业部的主体。

作者对美、日及西欧的军工股份公司进行了调研，这些国家的军工公司实行事业部编制，一般设三级管理，公司总部是第一级；事业部是第二级，对总公司的利润完成负责，在经营上拥有自主权利；子公司（或生产厂）是第三级。通过保持这种三级精简的组织机构模式，提升对市场的反应速度和应变能力[1]。具体层级和职责如下图所示：

图1 欧、美及日本国家军工股份公司三级精简管理示意图

三、事业部虚拟法人经营的原因

当前我国科研院所整体的架构基本上是集团-院-厂所的三级模式，各级组织延续了之前计划经济体制下的内部管理方式，存在研发流程长、市场反应慢等一系列的问题。社会对科研院所的要求已经从完成国家政治任务，演变成同时要承担国家经济发展的任务，“国家队”的企业也逐步成为经济发展的主力军。虽然近年来，从90年代十大军工企业组建，到逐步从纯粹的计划经济体制向市场化转型，但军工企业仍然不是完全的市场化，没有华为、阿里巴巴等大型民企的机制灵活，尤其是在用人、采购、市场等方面依然没有摆脱计划经济体制的影子。因此，当前这种有计划经济体制影子的管理模式已经不能再适应单位当前所面临的激烈的市场竞争和快速反应的需要。必须通过对自身组织或者经营模式的变革，适应市场化的竞争，提升经营效果。

其实，公司制能很好地解决这个问题，但是，在当前的形势下，由于考虑到高质量经营的需要，各个军工集团对企业成立公司的数量也有一定的限制，在厂所这类三级单位下再设立公司并未完全放开。因此，从以上管理要求考虑，并不是都可以靠成立公司来解决一揽子问题，而且如果研究室的规模没有达到组建公司的数量级，成立公司存在较高的管理成本，同时，成立公司也有比较大的风险。所以可以采用类公司化或者是虚拟法人的模式来解决管理要求上的限制，同时，也降低了管理成本和管理风险。以下作者调研了一些类似的单位，总结了这些单位存在的问题，探索了实行虚拟法人经营的实现方法和模式，作为事业单位转制的一个过渡，可能对类似的科研院所实行事业部制起到一定的借鉴作用。

在当前的管理框架下，对事业部原有的管理模式和生产模式进行调整，建立并完善符合市场化要求的事业部管理体制和机制，能够在某种程度上更好地促进事业部的发展。

四、事业部虚拟法人经营的路径和方法

根据“目标导向”“问题导向”的工作思路，作者首先通过座谈、素材搜集的方式对这些单位进行了调研，发现了一系列的问题，由于问题很多，本文仅将通用的问题和调研过程中研究室的诉求进行了总结：

产品生产管理过程不够简化，采购、外协审批流程较长。建议由事业部自主实施，快速响应非军品项目；

自主研发采购周期较长，影响研发效率。建议在本部门预算列支并自主实施；

研发人员激励不足，研发后劲不足。建议增加对研发人员的激励绩效，鼓励留住产品研发人员。

结合调研过程中研究室提出的诉求，发现这类单位往往面临运行机制和组织结构局部不适应业务发展、部分流程较繁琐，影响生产和研发的效率的问题以及研发人员激励不足的问题。因此，这类单位可以采取适用于本单位的虚拟法人经营模式来改善当前的情况。例如，在科研院所整体的管理框架下，在管理上缩短管理链条和协调环节，提高效率，实现部分环节的快速反应。在对研究室的权限放大的同时，对部门绩效考核进行调整，在每项指标的考核上注重目标导向和结果导向，调节考核的权重，以激发研究室实现目标的积极性。

五、事业部虚拟法人经营的措施建议

本文研究的事业部虚拟法人经营，不是泛泛的事业部经营模式，而是适用于科研院所当前特殊情况下的，针对解决当前机制中一系列问题的模式，而调整后的事业部是实现从产品的新产品研发、市场开发、生产组织及售后服务的全过程的相对独立管理的虚拟法人实体。独立进行科研生产、经营开发及综合管理。建议大致从以下几个管理维度展开，如下：

1.经营管理

单位的科研生产、经营管理实行在主要行政管理者领导下的、机关相关职能部门协助监督管控的事业部主任负责制。事业部可根据自身情况建立内部综合管理运行机制，对事业部实行成本和预算核定、财务核算和财务结算管理，事业部预算内经费由事业部负责支配。事业部实行经营目标责任制，每年由院所下达年度目标责任书，年终进行绩效考核，考核结果与事业部年度绩效工资总额挂钩。事业部应根据院所的事业部经营管理规定调整、完善内部组织机构，并结合实际制定本事业部的经营管理办法，报单位相关部门批准实施。

2.物资采购及外协管理

物资采购管理方面与任务的源头有比较大的区别，由于承担的国家计划任务的特殊性和重要性，上级下达的计划任务物资可由各事业部按照科研生产任务提出计划需求，由单位的采购机关部门统一采购并管理。外部市场开发任务可根据客户的具体要求，由事业部负责对外采购管理。这样，可以减少机关部门的审核，减少流程时间，进而提高管理效率。

3.利润管理

利润管理是事业部管理的灵魂所在。利润管理是事业部经营模式的关键，其中成本核算是重中之重。计划任务由上级单位整体承接，采购机关整体采购，因此，成本管理经过了多年的迭代，形成了一套比较成熟的管理思路和方法。外部市场开发任务由事业部开发和承接，采购也由事业部按照单位要求自行开展，因此，非计划任务都可由事业部自行开展成本核算，同时进行利润管理。

4.人力资源管理

为了基于事业部一定的人员自由使用权，单位员工调配实行统一管理、分级负责。各事业部可以根据科研生产工作的实际需要进行内部人员调配，也可根据生产任务需求，需开展高校毕业生招聘、所内招聘、社会招聘、劳务派遣用工、返聘等工作。各事业部主任、副主任（含正、副主任工程师）按照干部管理权限由单位统一选拔、聘任、考核。

事业部可按照单位制定的统一薪酬体系确定事业部所属编制内员工的薪酬结构，制定适合本事业部特点的、与员工岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩的员工绩效工资分配办法。但是由于各事业部的总绩效和当年完成的利润相关联，因此，事业部内部员工的工资可能会变动。

5.财务管理

可由单位统一建立会计核算体系，财务部门设立对各事业部的财务主管，事业部设立财务成本核算员，进行会计核算活动。事业部在财务部门指导下按有关规定建立内部收入与内部成本台账，归集、核算收入与内部成本。事业部应根据年度科研生产计划及经营管理制定年度经费预算报主管机关，经研究并批准后纳入财务经费总预算。事业部所发生的一切经营活动和财务活动统一由财务处按有关规定结算，所发生的收支计入事业部内部账户。员工各项福利、奖励等费用，按实际发生数计入事业部成本；固定资产使用费，按事业部占用的固定资产原值和规定折旧率计算折旧费用，由财务处计入事业部成本；人员工资按院所核定发放的工资总额计入事业部成本；在预算范围内的经费开支由事业部主任批准或由授权代理人批准，其批准权限按相应的管理要求、规定执行。

事业部的年度总合同额、结算收入、利润等由所财务处会同机关有关部门年终进行确定和结算，必要时经纪检审计室审计确认。在事业部完成院所各项指标任务的基础上，根据产品或项目控制指标，事业部按年度利润或收入提取事业部员工的工资绩效，具体提取比例按院所相关政策执行。

此外，建议在事业部行使职权的过程中，应进行有效监督，事业部应该进行自我经营管理的监督；计划、生产、质量等相关业务机关实施相关业务的监督，采取必要的监控措施对事业部经营管理涉及的重要事项及其关键控制点实施有效监督，确保事业部在市场化经营的过程中依法合规。

同时，事业部应根据上级要求和自身管理需要，建立必要的内部管理制度。应建立与经营权相适应的任务流、物流、资金流、信息流等的内部管理体系，调整内部监督机制，增强经营管理活动的透明度，接受内部群众监督。