蔡清龙 周松飞

（中化兴中石油转运（舟山）有限公司，浙江 舟山 316000）

石油仓储企业在经营过程中，为结合创新发展需要，满足政府监管部门的要求，会陆续导入各类管理标准和方法，增强客户满意度，提升企业管理水平。企业在体系认证的过程中，会根据标准要求建立相关的制度文件，编制部门的管理手册更多的是满足本部门标准要求，过多考虑本部门的工作内容及职责，缺乏对企业全局性的统筹把握。随着多体系的建立，管理盲点、职责重复内容可能会增加，看似覆盖了所有内容和要求，但各工作之间的衔接是否合理？是否存在冲突和矛盾？

对员工而言，如果没有建立量化的标准，可操作性不强，员工在执行过程中缺乏工作依据，特别对于石油仓储企业，违章操作的概率增加。如《操作工岗位说明书》要求员工熟练掌握闸阀操作，但何种程度是“熟练”？《离心泵操作与维护规程》要求对设备定期巡检，“定期”具体是多久的频率？传统的管理侧重点在于，对于企业内部的一项工作只要有相应的部门承接即可，无非是企业各个部门“做什么”问题。而在实际执行过程中，可能并不明确该项工作具体谁来执行、如何执行，部分工作任务由部门负责人临时指派也是普遍的现象；另外，员工也不清楚工作的先后顺序和相互之间的关系，执行效率不能把控。企业流程优化对于解决上述问题将是一种有效的尝试方式。

一、文件结构梳理

企业文件结构梳理以便在文件类型上做统一规定，新版ISO9001质量管理体系对文件形式不做要求，但从企业文件层次的角度，仍建议将企业体系文件从纵向分为手册、程序文件、作业指导书、表单等四层。一方面，企业四层的文件结构有助于梳理各职能部门的工作；另一方面，各层次文件分布合理、相互协调、互相印证，进一步理顺逻辑关系，明确职责与权限，协调各部门之间的关系，使各项活动能够更有效地实施。对于具体的文件名称，可根据层级定义优化统一。

二、工作内容梳理

企业在确定体系文件框架的同时，应同时对各项工作进行横向梳理，工作内容的梳理目标为确定企业体系文件清单。工作梳理时应打破以部门梳理的惯例，按照经营管理活动涉及的工作模块进行梳理，先考虑主要模块的梳理，次要模块或分散性大的模块考虑合并；在工作内容梳理的过程中，既要考虑现有制度规定的工作内容，同时，也要考虑日常工作的开展，重视那些有必要却未纳入体系文件规定的工作内容。每个模块工作内容确定后，可按照主流程或者工作导图确定下一步工作内容及对应的文件清单。对于有主流程的模块，适宜建立二级文件，如《经营生产管理制度》；三级文件涵盖上述主流程涉及所有管理办法和设备操作规程。工作导图梳理（涉及工作内容较为分散、无逻辑关系的，通常工作职责在一个部门）以人力资源管理模块为例，第二层文件应建立《人力资源管理制度》，根据所涉及的具体工作内容再建立相应的管理办法。

三、流程优化

流程优化以顾客满意（包括内部顾客与外部顾客）和风险管控为原则，以增值为最终优化目标，让流程的增值环节得到提升，非增值环节进行弱化，甚至取消。增值方式可以是创造经济价值（提高收益或降低成本）、提高工作效率（工作质量的提高或工作时间的缩短）、提升客户（员工、相关方）满意度[1]。

企业流程层次众多，除了与经营直接相关的流程增值效果较为明显之外，其他的辅助流程如果用增值的角度考量似乎不太合适，并非直接作用于企业经营，它的作用是保值或者防止贬值[1]。事实证明，如果没有这些辅助的流程，那些真正的增值流程往往最终达不到流程目标，例如，设备检修流程、生产供气流程。

1.流程优化步骤

（1）组建流程优化小组

企业应在流程优化工作启动之前，成立由企业高层、部门领导、业务骨干、体系管理人员组成的流程优化小组，也可邀请专业咨询机构现场指导。流程优化小组负责制定流程优化实施计划、评估优化效果。专业咨询机构或体系管理人员应对小组成员、流程涉及部门进行流程管理专业的知识培训。

（2）流程梳理

流程优化小组首先应对企业现有流程系统调研，根据业务内容，按纵向将流程分为企业级流程（跨部门流程）、部门级流程（同部门跨岗位流程）、岗位级流程（岗位操作规程）；按横向将流程分为业务流程（与企业业务经营相关的流程）、辅助流程（为业务流程提供保障服务的流程），以明确企业流程优化的重点。

对现有的业务流程进行调研后应进行流程梳理，流程梳理工作本身的价值在于全面理解企业现有流程，了解流程现状，找出制约流程高效运行的瓶颈及流程运行中存在的问题，为后续的流程优化工作奠定基础，确定流程优化后要达到的目标。

①流程梳理常用诊断方法[2]：

流程绩效分析（特别针对核心业务流程，通过流程绩效数据分析，找出存在问题）；

标杆对比（根据标杆企业的做法衡量企业的流程效率，借鉴、模仿，甚至超越）；

基础信息、现场调查（通过对一定时期内流程产生的表单的流转、执行情况进行分析）。

②借助流程诊断方法，关注流程运行时常见问题，具体关注点可包括：

核心业务流程受到不合理制约，导致流程不顺畅，存在瓶颈；

职责不明确、流程目标不明；

流程走向复杂，流程并行、串行不合理；

存在冗余、同类或无价值环节；

审核、审批节点过多。

流程梳理应打破部门的局限性，按照工作节点的走向、跨部门进行讨论，明确各部门之间的工作界面及职责，明确流程起点和终点。在确定主流程、子流程后，编制各层级体系文件，并职责到岗。例如，可用流程图来表达工作的节点与走向，流程图具体是否需要绘制宜根据流程的节点数、跨时长、跨部门数来判定。

（3）流程分析和优化

对现有流程进行梳理后应进行分析，识别原有流程的关键节点和改进节点，找出原有流程的问题所在，并与涉及部门一同讨论，应形成定量分析的相关指标、管理过程评测指标及其指标值作为诊断报告的依据。

经过流程分析，根据设定的目标以及流程优化的原则，改善原有流程或者重新设计新的流程，简化或合并非增值流程，减少或剔除重复、不必要流程，构建新的流程模型。明确流程目标应有两个作用：

便于判断是否增值、保值或防贬值的流程，增值的判断准则可考虑为哈默博士的“客户愿意付费的活动”及迈克尔·波特的“是否有助于后续活动的降低成本和质量改善”[1]。

有助于判断流程中哪些节点为关键节点，或直接定义为“直接影响流程目标实现的环节为重要节点”。

对于某个活动、环节是否增值的判断，可考虑以下方法：

反向排除法。这些活动、环节是否可以砍掉或者合并，是否对整个流程目标产生负面影响。

结果导向。让结果检验过程，流程优化的结果是否为企业节约成本、提高效率和效益。

企业通过流程优化确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，确定优化方案，明确各岗位职责。优化的环节应由各部门讨论确定。同时，应征求流程涉及的各岗位员工意见，说明原流程有哪些弊端，新流程应如何优化使之具有可操作性。

2.流程优化实例

某企业客户投诉处理流程如图1。

图1 客户投诉流程

该客户投诉处理流程从业务部接收客户投诉，到责任部门整改后反馈客户共8个工作节点，流程节点精简，且形成闭环，但存在一些问题：

如果设定流程目标，目标应为“整改效果获得客户认可，提高客户满意”，那么反过来，客户应关注企业的响应时间，即从接收投诉时到给客户反馈的周期（当然，反馈时间不一定是企业整改完成后）。如果涉及整改时间较长，等到整改完成再反馈客户，明显滞后，客户认可程度将受影响。

流程中无相应的控制节点对客户投诉处理、整改效果进行验证，存在管理风险。

各个工作节点职责未明确到岗位。

客户投诉未做分类，对于企业而言，客户投诉的问题按涉及的内容分A类投诉（质量问题、作业效率问题、安全问题）、B类投诉（其他问题）。如涉及客户的意见、建议处理也可按B类投诉处理流程执行。

各工作节点分析优化如表1所示。

四、文件编制与管理

1.文件内容要求

石油仓储企业制度、办法的结构可分为六个部分。

（1）目的

即该体系文件管理目标，包括规范管理、提高效率、控制风险等内容。

（2）范围

范围根据企业级别包括两方面：组织适用范围、工作适用范围。对于有下属企业的企业，文件的适用范围除本企业外，可能还包括下属企业，因此范围里须说明。如某企业的《合同管理办法》范围为“适用于本企业及下属企业的重大合同、非重大合同的管理”。基层企业明确工作范围和界限即可。

（3）职责

职责明确到岗位，并与流程对应。职责的编写一般在管理内容编写完成之后，避免出现职责遗漏。职责一般表述为动宾结构，“谁负责干什么事”即可，无修饰语，如“储运操作岗负责流程确认”。

（4）管理内容

在整体结构上，分主次内容。在语言描述上，做到语言准确、概念清晰、文字简练、通俗易懂，不可出现诸如可能、原则上、全面、应该等措辞，禁止使用形容词。

（5）附则

主要包括支持性文件（法律法规、上级公司文件等）、附件（流程、补充说明部分）、管理表单，作为该制度、办法的支撑和补充材料。

（6）文件编修记录

文件编写记录内容包括主编部门、参编部门、编写人、修订人、修订内容、版本信息等，作为文件过程管理记录。

表1 客户投诉流程优化表

2.文件管理要求

对企业制度、流程最熟悉的员工是最合适的编写者，但流程是集思广益、共同讨论的结果，也需要专业人员、老员工的共同参与。编写的过程本身是一个对制度流程理解的过程，对员工也是一种提高，从这方面而言，并不推荐企业聘请外部机构执笔编写。文件编写存在多部门的情况，如设备操作规程除生产管理部门编制操作、巡检等内容外，还需设备、HSE管理部门编制设备点检、设备故障排查、风险控制与安全提示等内容。因此，对于此类文件建议设主编部门，作为该体系文件的责任部门。文件完成编制之后，由企业评审小组进行评审。企业评审小组应包括公司主管领导、涉及部门领导、各专业人员、编写人员、体系管理人员、一线员工。对于企业级评审，建议由体系管理部门统一组织，并建立相关的规则，保证评审效率。

体系文件通过企业评审之后，即投入试运行，试运行期一般为3个月。作为主编部门应在试运行期间，主动跟踪各部门的运行情况。同时，体系管理人员应与主编部门一同确认各个部门是否已经按照流程的要求执行，此项工作也可结合企业内审一并开展。试运行期间，主编部门还应对涉及的部门进行培训，并形成培训记录。试运行结束后，企业通过信息系统经过会签、审批正式发布、运行。

五、结论

石油仓储企业可通过文件层级梳理、工作内容梳理、流程优化、文件编制、文件管理等过程完善企业业务流程和管理体系。企业流程优化最重要的目的就是要明确岗位的职责，工作指标量化，为绩效考核提供客观依据，减少人为主观的影响因素，在分工、分权、分利上更多地依靠制度流程的规定执行。企业实施流程管理，让员工对企业的工作谁来做、怎么做，以及如何做好的标准一目了然。流程管理必须责任到岗，提高员工积极性和工作执行效率，提升石油仓储企业的竞争力。