蔡 鹏

（五粮液集团有限公司，四川 宜宾 644000）

一、前言

“互联网+”深刻地改变传统商业模式，形成了以新零售为代表的新消费业态。以高净值人群购买酒类产品为例，胡润研究院调研表明，95%的高净值人群对于新零售有着一定的认知；85%人群体验过新零售服务模式，对于新零售的接受度普遍较高。但大多数白酒企业的渠道管理、营销模式较为传统，无法清晰、准确地掌握货品流向、商品库存、消费人群等市场信息。数字化技术为这一发展要求提供了可能，而新零售对白酒企业的重要性更加凸显。

二、全营销链条的数字化转型

1.组织变革，团队赋能，提高组织适配性

组织理论指出，需要基于业务流程、运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营[2]。营销体系的数字化转型必然引起业务模式与流程的转变，这就需要调整组织架构以匹配新的业务要求。

首先，营销组织更加扁平化。要从传统的大区制转向以省为单位的战区制，减少层级的同时进一步下沉渠道，并同时完成总部品牌事业部的顶层设计与调整，实现总部与区域之间无缝对接，加强总部对战区的支持与管理。

其次，营销团队更加专业化。战区责任制充分发挥小单元作战的灵活性，提高各战区对区域市场的精耕能力。同时，利用技术手段与管理工具实现技术赋能、数据赋能，完成数字化“武装”营销队伍，避免白酒企业传统人海战术造成的机构臃肿、效率低下的弊端，大幅提升管理效率。……