陈 亮

（中铁五局集团路桥工程有限公司，广东 广州 511458）

一、研究背景及意义

（一）研究背景

在“十二五”之后，我国经济正式进入新常态。建筑施工企业作为传统型企业，在面对市场下行，竞争白热化局面的情况下，加快推动企业转型升级已成为必然趋势。据相关数据统计，2019年建筑业产值24.84万亿元，占国内生产总值的25.07% ；2020年，建筑业总产值达到26.4万亿元，占国内生产总值的25.88%，建筑施工企业稳中有进。要想深度挖掘企业的价值潜力，就应重视资源的科学配置，加强预算管理和绩效考核相结合，以预算为导向，可以联动战略和经营目标；以绩效考核为手段，可以发挥激励和约束作用，促使企业既定战略目标的达成。

（二）研究意义

本文通过研究分析建筑施工企业预算管理和绩效考核的融合发展路径，旨在为推动企业管理创新助力。在现代建筑施工企业的经营管理过程中，要求管理更加精细化，仅仅依靠单一的预算管理或者绩效考核已经无法满足管理目标要求。通过二者融合发展，相互辅助，以预算为导向，为资源配置提供依据；以绩效考核评价预算执行效果，可以形成一个闭环的管理系统，以绩效倒逼预算，可以促使建筑施工企业预算目标的达成。

二、施工企业全面预算管理和绩效考核融合过程中面临的问题

（一）认知上重绩效轻预算

施工企业在管理上普遍存在重绩效而轻预算的问题。就当前建筑施工企业的经营模式来看，是由公司项目部—公司—集团公司形成的一种经营模式，在此模式下，不管是企业施工一线层面，还是三级子公司层面，都将绩效作为重点，而对于预算的认知普遍较弱。从本质上来看，绩效考核要以预算为前提和基础，同时全面预算管理的实施成果要借助绩效考核来检验和反映，二者应是相辅相成的关系，而非相互独立的关系[1]。施工企业顾此失彼，重绩效轻预算，分析其原因，主要是受利益驱动，与绩效考核直接关联的是全员的切身利益，即考核与薪酬、福利、晋升等挂钩，由此全员对于绩效考核更加热衷，而在全面预算管理的实施方面则趋于形式化，企业内部对于预算的认知是“精打细算”，因此预算管理实施的响应度和积极性不高，由于预算的导向和引领作用难以发挥，因此导致二者脱钩和失衡。

（二）缺乏健全的预算管理机制

健全的预算管理机制是保障预算有效性的基础，而当前部分施工企业缺乏完善的预算管理机制，预算工作的开展主要依赖于财务部门，由于机制职能的限制，在一定程度制约了预算管理职能的发挥。当前，一些施工企业预算工作基本由财务部门承担，预算管理工作的核心也主要倾向于财务预算，这使得财务部门在全面预算管理中发挥的作用越来越突出，成为“主要角色”，而业务和资本预算等沦为“配角”，仅仅只是数据编报。同时，施工企业实施预算管理，更多的是依靠财务部门工作人员的主观判断和往期经验，缺乏科学性和严谨性。此外，从绩效考核方面来看，财务部门虽然是绩效考核的主导部门，考核数据由财务部门进行确定，但是财务部门考核数据的取得也来自企业各部门、各岗位，在这种绩效考核模式下，若考核结果未能达到被考核部门或岗位人员的预期目标，则较可能会滋生矛盾。

（三）预算管理和绩效考核融合面临数据困境

施工企业在推动预算管理和绩效考核融合发展过程中存在数据困境。结合当前现状来看，施工企业全面预算管理的实施未全面调动全员参与。预算管理具有全员性，而施工企业的预算管理实施更多依赖于财务部门，其他部门沦为附属，参与度不高。同时，绩效考核的相关数据均来源于被考核部门，使得财务部门边缘化，由此极大程度地缩小了二者融合的范围。施工企业缺乏完善的预算管理机制，导致企业面临数据困境。一方面，一线财务人员在设定预算指标时，受集团公司总部要求约束，必须确保预算指标编报的合规性和科学性；另一方面，出于直属项目负责人的绩效考评要求限制，一线财务人员在提供财务数据时，要有利于绩效考核目标达成，这容易导致绩效考核数据背离预算基础，施工项目运营不能以预算为导向，业务数据和财务数据不对称，多部门数据难以形成闭环，最终出现数据失真，制约全面预算管理和绩效考核的融合。

三、施工企业推动全面预算管理和绩效考核融合发展的路径

（一）转变认知，为预算管理和绩效考核融合发展奠定基础

建筑施工企业要推动全面预算管理和绩效考核的融合发展，首先需要从观念上转变，认识二者融合发展的必要性和重要性，拓展延伸预算管理的范围，将其从财务范畴纵向延伸至企业战略层面，以真正发挥预算统筹规划指导作用，改变财务部门的单一预算主体局面。作为施工企业的管理层，要发挥模范引领作用，重视全面预算管理的推进工作，在思想上积极学习掌握预算管理理论，不仅要“懂预算”，还要“管预算”。施工企业可以定期联合多部门组织预算管理和绩效考核联动分析会议，明确指出前期工作中存在的问题，制定后期推进计划，并提出解决上期工作问题的有效方案，以此推动二者有效融合。除了管理层推动之外，施工企业的执行层要积极践行落实，要在内部搭建预算管理责任落实机制和绩效考核责任制度，形成预算编制—预算执行—预算监督管理—预算考核—责任归口的管理模式，要求施工企业相应的对口部门必须对预算数据信息的准确性和完整性负责，对执行过程和执行结果负责，并与绩效考核挂钩，确保绩效促预算，预算准确反馈绩效，以推动二者的良性融合。

（二）优化预算管理体系，协调平衡业财部门关系

作为施工企业，可以通过将施工进度指标、结算比例指标等量化，并依据量化指标监督项目施工，确保项目施工进度和预算进度保持一致[2]。施工企业在预算指标设置后，要在分析项目施工影响因素的同时，对预算指标进行周期性分解，即将年度指标细分为季度、月度指标，甚至可以细分到周，缩短周期，并跟踪监督执行，确保预算指标达成。在项目施工过程中，要求必须严格以预算指标为导向和依据，充分发挥预算引领作用，对于施工过程中出现的特殊情况，要第一时间做好调整工作，避免预算和实际脱节。在项目预算执行完成后，要及时根据细分的预算目标来考核评估项目完成情况，以及项目的实际业务落实情况，以预算绩效考核定项目成果，既可以提升考核公平性，又可以强化项目施工刚性约束，保障项目施工质量。在实施预算绩效管理过程中，施工企业要依据考核内容，对不同部门、不同岗位人员承担的预算管理责任进行明确，责任界定到岗，落实到人，并将落实情况纳入考评范畴，将预算和绩效挂钩，联动工作人员的切身利益，以调动预算执行积极性，可以促使预算目标和绩效考核目标在一定程度上的趋同，从而促使二者工作中有机融合。

（三）量化考评标准，增强预算绩效考核刚性

在以往的绩效考核中，施工企业更倾向于年终考核，在推动预算管理和绩效管理融合发展过程中，施工企业应打破传统的考核模式，要做好行业发展态势分析，明确施工企业管理模式的特点，并针对性地丰富考评指标，拓展指标涵盖范围，延展全面预算管理深度和广度。在传统的管理模式下，施工企业预算绩效管理将重点放在基础指标方面，具体如收入指标、利润指标等，而对市场规模、经营管理、技术应用、经营支出管控（非生产性）、支付监管（预付账款）等指标内容则相对忽视。鉴于此，施工企业应对考核周期内的预算指标进行量化分解，并对预算指标执行过程进行动态监督，将责任归口部门、项目负责人等主体的预算执行情况和监督情况纳入考核范围，通过滚动预算目标，促使绩效考核滚动推进，以此保障预算指标发挥引领作用，同时增强绩效考核的刚性。除此之外，作为施工企业，在开展绩效考核过程中，要重视将不同部门被考核主体提供的预算数据真实性、完整性、偏差度等纳入考核标准中，以促使各部门提供真实有效的预算数据，并与财务数据进行比对分析，确保考核指标设计的科学性，以考核刚性强化对预算指标的约束，从而推动业财部门形成一致性的数据标准口径，为融合发展提供数据支持[3]。

（四）注重预算绩效分析，提升适用性

预算绩效分析在施工企业经营管理中不可或缺。企业应将预算绩效分析贯穿于全过程、全环节，拓展至完整的预算管理期间，覆盖至全部绩效考核周期，不能仅仅在事后进行总结分析[4]。一旦项目成立，则应针对项目设计科学合理的预算目标，目标的制定要囊括全周期，同时还要注重考核标准的设计，考核程序和方法的选择，以确保绩效考核效果最佳，对于设计的相关考核指标，要进行深度分析，确保指标的合理性和可用性，为预算工作和考核工作提供坚实的基础。在项目运营过程中，针对不同环节项目运行情况，以及业务落实情况，施工企业要及时组织分析会议，如定期开展预算调整例会，定期组织绩效考评例会等。通过分析项目运营中存在的问题，并针对性地制定科学合理的方案。同时，由于项目运营过程中，影响因素较多，因此要注重预算目标和考核指标的灵活性，应实时地进行调整，以确保全面预算管理工作和绩效考核工作的有序进行。在项目完工后，要及时组织召开总结会议，对全面预算周期内目标的达成情况，考核的落实情况进行分析，总结经验，并据此不断完善和优化预算考核制度设计，以确保其更具实用性和指导意义。

四、结论

综上所述，在经济新常态下，建筑施工企业发挥着不可替代的作用，不仅关系到国民经济的发展，更关乎民生，因此，推动建筑施工企业良性稳健发展尤为重要。将绩效考核理念贯穿于预算管理全过程、全环节，开展多层次的绩效考评，能够更为准确地反映企业一定时期的业绩；可以优化资源配置结构，以考核定预算；可以强化支出管控，保障企业“低投高产”，实现效益目标；能够推动施工企业良性稳定发展，增强企业的市场竞争力。