摘 要：随着我国市场经济体制的繁荣稳定发展，各企业的现代化管理理念不断进步，基于战略导向的全面预算管理体系逐渐形成。在日趋激烈的市场竞争中，企业部门应严格秉持创新意识和全面预算管理理念，吸取国内外的先进组织结构和管理体系建设经验，从而帮助企业破解管理难题、提高管理效率，为企业的可持续发展营造良好氛围。基于此，本文将对现阶段企业内部战略导向的全面预算管理体系构建问题进行简要介绍，并提出相应的问题解决策略。

关键词：战略导向;全面预算;管理体系;企业发展

近几年来，在国家政府政策的大力引导下，现代企业纷纷在全面预算管理和决策支持管理思想的健全方面注入了大量精力，现阶段的预算管理工作基本已经覆盖战略规划、目标设定、预算控制、监控调整等诸多模块，企业的管理能力和经营效率大幅度提升。所以，企业方面若想在激烈的市场竞争中实现可持续发展，就必须以经营控制为目标，以预算指标体系为核心，系统性规划企业管理工作流程，优化管理水平。

一、全面战略预算管理的内涵和特征

全面战略预算管理是我国企业在现代化发展进程中的一项重要探索，是一种相对高级的预算管理形态。具体来说，战略预算管理的创新要点在于重塑预算流程组织、改善企业价值链，借此优化企业的资源配置情况、凸显企业的市场价值、提升企业的综合评价效果。这种新型预算管理模式以战略导向为出发点，有效地克服了传统预算管理形态中的一系列弊端，对于现代企业的健康稳定发展意义深远。

和传统的预算模式相比，战略预算综合具备动态作业性和战略导向性等根本特征。其中，动态作业性主要是指基于战略理念的全面预算管理工作依旧沿袭作业管理法的基础，但是却对战略目标的制定规则进行优化和完善，使得战略意图更加符合企业当前阶段的发展规划，并渗透到各个作业环节。而战略导向性则重点指战略理念贯穿于企业预算管理工作的全过程，并成为该项工作的唯一纲领和目标，成为优化企业经营行为的重要管理工具，对企业在市场竞争以及规定制定中所面临的风险实现有效防控，对企业的生产和管理流程进行持续优化，从而大幅度提升企业生产经营整体水平，提升了企业的核心竞争实力。

二、企业传统预算管理模式的短板问题

客观来说，传统的全面预算管理体系在现代化市场环境中已经展现出了较强的不适应性。结合近几年来企业组织结构的变化情况来说，传统全面预算管理体系的短板主要表现为以下几方面：

1.决策层人员重视度不足

企业在发展的过程中热衷于通过对一段时间内的经营情况进行分析，从而确定下一阶段的预算目标，并以此为基准制定目标成本值以及目标利润值，为后期管理提供依据、指明方向，也便于及时调整企业方向策略与方向，但是，传统全面预算管理权力集中于由企业的財务部门，决策层人员对这一问题的不重视将直接导致后期预算管理状况频出。整体来说，现阶段的企业预算管理总是对特定的漏洞进行补齐与完善，却不曾一步到位地健全管理体系，导致业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等领域存在不同程度的问题，容易出现各个部门单独作战的现象，所以，企业的决策层人员应秉持系统化、战略化、人本化的现代化管理理念，提升对该项工作创新发展的重视程度。

2.预算管理体制不健全

结合现阶段企业的全面预算管理工作落实情况来说，绝大多数企业都缺乏系统化和战略化的预算管理体制，无法实现对人力资源、资金资源以及信息资源的有效整合，资源配置和利用情况不尽如人意。而且，企业方面的预算管理工作主要由财务部门负责，其他部门和岗位的参与度都相对较低，预算管理工作间的作业协调度不足，无法形成战略驱动式的业绩。从某种角度来说，其实可以将全面预算管理作为一种集权式的分权制度，这也就意味着该项工作的落实既不能脱离企业的战略目标，同时也要确保责任和权利划分的科学性与合理性，可见科学健全的预算管理体制在企业发展过程中必不可少。

3.不注重预算控制

绝大多数现代企业在组织开展全面预算管理工作的过程中习惯于将侧重点集中在预算的编制管理方面，而对预算的控制以及考核评价工作的执行力度却不尽如人意，导致最终执行效果和预期成效相差甚远。除此以外，部分企业并不重视对其预算执行过程的监督和控制，不会为该项工作专门出台制度标准、设置单位部门，从而导致企业的经营管理仍旧存在明显的漏洞。

4.缺乏科学的预算跟踪评价体系

企业在进行预算管理过程中，只关注于预算编制工作，并没有构建完善的预算控制指标，从而使得企业不能对预算控制工作过程进行有效的评价，缺少预算跟踪评价系统会导致企业无法对预算执行完毕后的效果分析和工作分析，不能根据反馈的问题来调整和改进预算控制工作。企业将预算控制工作内容进行分解和下放到不同的工作岗位，然后利用科学化的预算跟踪评价体系，能够将预算控制管理工作更加细分化，清晰化，让企业能够及时获得预算控制工作效果反馈，以便于决策层做出合理化的安排。

三、基于战略导向的企业全面预算体系构建

为了针对性地对现阶段企业预算体系进行根本性完善，企业方面必须出于可持续发展的考虑在全面预算管理体系中融入战略目标，并以此为基础展开科学的财务预算工作。具体来说，现代企业应从如下方面健全预算管理组织体系、优化全面预算管理内容方法，从而使得预算管理工作的职能能够被充分发挥。

1.构建全面预算管理循环体系

全面预算管理循环体系是当前阶段比较具有可行性的一种预算管理体系构建方式，其主要包括预算目标、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个维度的内容。首先，预算目标的制定在整个全面预算管理循环体系中具有核心指导作用，是战略导向下企业展开编制预算工作的前提基础。在制定预算目标时，相关部门人员必须切实参考企业各个时期的发展走向以及具体的方针政策，从而制定更为合理的指标。其次，预算编制重点强调将预算目标中所涉及到的各阶段任务进行分配，将长期的预算目标分解为短期的预算单位，从而大幅度提升企业长期经营方针的实现可能，提升年度预算和业绩合同的合理性。在这一过程中，负责预算管理的单位人员需要统一预算原则、明确职责分工，并设定相应的监督制度和奖惩制度，确保涉及到预算管理的工作人员都能各司其职，以极高的责任意识和职业素养投入到系列工作中。再次，为切实提升全面预算管理循环体系的构建效率，企业方面有必要以一年为单位编制预算草案，并由相关负责部门以及决策层人员进行反复协商和审批，确保企业预算管理目标的现实性与科学性。最后，在执行预算管理工作过程中，企业方面要针对全面预算管理循环体系制定预算调控和预算考核制度，加强对各方人员的日常监督和调控，以便在突发问题出现时能够在第一时间对其进行弥补。

2.完善全面管理组织体系

作为履行企业预算管理职能的责任主体，预算管理组织机构必须积极完善全面管理组织体系，确保整个机构始终处于高效运转状态。客观来说，预算组织机构的合理性和预算管理循环体系的周密性息息相关。在战略导向下，企业应结合自身的实际发展需求分别设置预算管理委员会、预算管理部等组织机构，促使其分别负责组织开展不同领域的预算管理工作。首先，企业的预算管理委员会应重点负责预算目标编制和预算考评工作，为全面预算管理循环体系的构建奠定良好的基础。正常情况下，企业的预算管理委员会成员是企业的各部门领导，相关人员在遵循企业预算编制基本原则的基础上应结合企业本年度的发展规划，拟定预算编制管理目标，并对预算部门所提出的相关方案进行调整与审批，给出相应的考核和奖惩意见，确保预算管理组织体系构建方向的正确性。其次，企业的预算管理部则重点负责预算执行和预算调控环节，侧重补齐全面预算管理循环体系中的问题短板。所以，在设置该机构时，应尽可能对人员的职责进行精细化分工，既要有人员负责全面预算管理的方案编制、报告拟写，也要有人员负责预算编制制度的执行和监管，同时还要求专业人员从事相应的编制、审核、汇总工作，对企业全面预算管理体系的建设进度进行分析与调整。

3.调整企业全面预算管理内容

在市场战略导向下，企业方面尽快为全面预算管理体系的重塑夯实基础。首先，根据现代化管理理念，相关部门人员可以尝试使用SWOT分析法对企业的实际情况进行评估，制定战略雏形，并借助平衡计分卡原理将高层决策融入到企业的日常预算管理工作中，把握企业全面预算管理的战略性要素。其次，企业的预算管理部门人员应结合企业发展的具体时间点制定富有弹性的战略目标，确保企业的各项发展战略规划均为最终战略目标的实现而服务。再者，相关机构应该对各时期的战略计划行动和资源需要进行大致预估，确保人力资源和财务资源分配的合理性，为每一阶段业绩指标的实现提供良好的资源基础。最后，企业全面预算管理工作要求企业的监督机构对预算执行情况展开定期监督和调控，这就意味着其必须将企业业务流和资金流的动态监控作为要点内容，建立内部结算中心对其进行组织控制，将责任匹配到个人，避免出现低级的工作失误。

4.制定科学战略规划

在组织开展企业全面预算管理工作落实的过程中，决策层人员必须认识到科学战略规划的制定是该项工作的起点。由此，相关机构部门应从企业战略职能以及战略实施规划等几个角度展开深入分析，实现量化管理。随着我国现代企业的健康稳定发展，越来越多的新兴企业将技术创新与结构调整作为核心发展目标，追求科技化和平台化的发展方向。所以，企业方面完全可以分别量化为中长期业务区块链建设、技术升级等长期规划，切实提升企业的负债能力和利润预期，确保企业的资金流和业务流失处于高水平状态。与此同时，企业应聘请专业人员对其业务规划展开敏感性分析，对包括利润总额、销售收入、单位成本、净资产收益率等在内的参数指标进行精确评估。值得注意的是，在制定基于战略导向的全面预算管理工作目标过程中，相关机构部门必须着重考虑客户流量、单位成本、利润总额、平台建设规模、技改投资规模等关键绩效指标，尽可能不要出现规划性漏洞。在此基础上，则可以结合企业的世界发展需求将规划目标进行分解，由不同单位分别认领实现总体战略规划的任务指标，共同为企业的年度预算目标实现而贡献一份力量。

5.加强过程性监控调整

在重塑全面预算管理体系的过程中，企业方面应将该项工作作为一项持久战略。首先，全面预算管理体系的重塑需要企业各基层单位部门协同配合，需要各单位对企业的宏观经济、政治、文化发展趋势、客户流量展开精细分析，践行精细化管理理念，制定精准的业务计划，并按照预算准入的机制对最优年度预算方案进行筛选与审核，确保最终的企业年度预算方案，能够达成企业利润最大化的发展目标。其次，在对这一过程展开监控调整时，相关责任部门可以将其细化为“执行监控”和“滚动调整”两个方面。其中，前者主要要求相关工作人员及时对预算的执行结果进行分析和反馈，而后者则是根据外部环境的变化以及企业的实际发展动态，对企业预算管理预期结果和最终成效的差异展开分析，并以此为基准，对下一阶段的预算管理战略目标进行优化完善，实现对企业预算的季度滚动预测、年中调整更新。值得注意的是，一旦在动态监测中发现企业的预算执行实况和既定目标出现偏差，则相关负责人员必须协助管理层迅速对相关事态做出反应，制定更加强有力的管控措施，使得企业的运转效率始终处于高水平。

6.发挥总部协调指挥作用

由于参与现代企业全面预算管理体系重塑的单位机构众多，很容易由于各部门工作衔接的不到位而导致整个体系出现漏洞。所以，在重塑企业全面预算管理体系工作过程中，企业总部必须对一切生产经营活动进行统一指挥。对子公司的“供产销”和“人财物”进行集中管理，对其战略规划职能、业务进展情况以及绩效考核方式进行全面优化调整，从而推动企业整体的预算管理工作成长为战略支持工具。推进战略规划、目标设定、预算控制、监控调整等各项预算管理工作的圆满落成，预算管理体系的逐渐完善。而且，企业的决策机构必须始终对全面预算管理体系的重塑予以高度关注，形成上行下效的良好氛围。最后，总部在发挥协调指挥作用的过程中同样要遵循适用性的原则，对不同子集团所面临的差异性经营环境进行精确评价，对组织内外部的条件展开细化研究，结合实际市场需要对具体问题展开具体分析，选择最恰当的管理模式和手段，在大量的实践探索中拓宽企业的发展道路。

四、结束语

综上所述，在战略导向下重塑全面预算管理体系已经成为企业当前阶段发展的核心方向。因此，企业方面应尽快构建全面预算管理循环体系和组织体系，尽可能克服内外部因素对企业发展的负面影响，在创新中促进企业健康发展，促進企业基业长青。

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作者简介：王能军（1971.01- ），男，汉族，籍贯：四川巴中，学历：本科，职称：副教授，研究方向：管理学