基于价值链分析的战略成本管理研究

2020-12-28柳雯艳

商场现代化 2020年22期

摘要：随着互联网经济的不断发展，家电制造业要想跟上时代潮流，就必须加快产业转型升级的脚步，不断提高核心竞争力，向高端制造业迈进。为此，对家电制造业成本管理体系进行整合是必要的。本文基于价值链理论，以格力电器为例分析其存在的问题、所处的环境，并针对性地提出改进意见。希望有利于家电制造业成本管理体系建设，加快家电制造业产业转型升级的步伐。

关键词：价值链分析;战略成本管理;格力电器

一、引言

虽然我国已经成为世界最大的制造业基地，但我国制造业的发展仍然面临很多问题。在生产效率方面，部分产业机械化普及程度较低，整体劳动生产率偏低;在产业结构方面，不均衡的矛盾仍然突出;在产业布局方面，仍然存在缺陷高端产业占比较少。近些年来，家电行业的供需矛盾愈发突出。产能过剩问题普遍存在。

互联网经济的崛起，对传统制造业不仅造成了冲击也带来了机遇。在互联网背景下，制造企业不再是彼此孤立的个体，互联网技术使得企业可以排除种种限制实现互联互通。今天的制造业更像一个完整的生态体系，每家企业都是该体系中的一分子。将价值链应用于企业管理后，大大提高了企业的管理效率。除此之外，互联网经济下的反馈机制使得传统制造业的信息来源更加广泛，沟通效率大大提高，能够更好地反映消费者对产品的需求，因此，也有助于企业做出更加合理有效的决策。家电行业要牢牢抓住机遇，在激烈的竞争中保持优势、不断提高核心竞争力。

二、价值链成本管理相关理论

1.价值链理论

价值链是由Michael E.Porter提出的一个概念。他在1985年所写的书《竞争优势》中这样描述：价值链是企業设计、生产销售、发送和辅助其产品的各项活动的集合体。

（1）企业内部价值链

企业内部价值链，顾名思义是指企业内部各职能部门、各个流程环节。内部价值链包含范围十分广，内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，涉及企业的职能活动和生产经营活动。

（2）企业外部价值链

①行业价值链

行业价值链的观点是每个企业都是整个价值链中的一个环节，而最终产品的生产需要整个价值链的共同参与。上游的供应商、中间的制造、下游的经销商和顾客共同组成了一个产业的价值链。通过行业价值链分析，企业能够很快知道自身在产业链中的位置，进而确定企业发展战略应该如何制定。分析企业对供应商的议价能力是产品成本控制的基石，企业与供应商、经销商关系的稳定则影响着企业产品的生产与流通。

②竞争对手价值链

竞争对手价值链是指同一产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作用形成的价值链条。对竞争对手价值链的分析可以使企业对于竞争对手的成本。再与自身进行对比，分析自身的优劣势。进而制定相应的措施，扬长避短，更好地发挥企业的实力。

2.战略成本管理理论

传统的成本管理将精力过多地放在了对企业内部生产成本的控制，致力于降低产品的生产成本而忽视了企业的长期发展战略。战略成本管理的出现很好解决了这一问题。它将价值链理论融入传统成本管理，考虑企业的长远发展，有利于企业在竞争中获得更持续的优势。由此可见，在如今这种注重产品个性化的环境中，较之传统成本管理，战略成本管理更加适应现如今的经济环境。

三、格力电器基于价值链的战略成本管理应用

1.格力电器简介

珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）成立于1991年。其主要从事家用电器的生产与销售，主打产品是空调，其占据的空调市场一直保持高位。1995年后，格力电器的空调市场占有率便成为我国第一并持续到今天。2005年以后，格力空调的销量进一步突破，成为全球第一。

2015年，格力电器实现战略转型，虽然净利润增长率大幅下跌，但其净利润一直在稳步增长。净利润率自2016年起开始逐步上升，2017年净利润增长率高达44.6%。在中国家电市场中，格力电器的净利润一直远超行业平均水平，是不折不扣的中国家电市场龙头。

2.格力电器外部价值链分析及战略成本管理应用

我国家电市场的竞争一直十分激烈，除了国内企业的竞争，与国外品牌的竞争也十分激烈。格力电器却能够在如此竞争激烈的家电行业中取得较好的业绩。这归功于格力电器的经营模式，格力集团坚持以客户为中心，其产品开发的最大特点就是一切以市场为导向，将企业内外部所有资源有机整合，形成了以研发为中心的供、产、销一体化链条。

（1）行业价值链分析及战略成本管理应用

①行业价值链分析

作为一家从事家电制造的企业，原材料占企业营业成本的比重十分大。因此，格力电器需要时刻保持与上游的原材料供应商的联系，以保证其成本优势。由格力电器历年年报显示，原材料占格力电器营业成本的比例超过86%，加上人工工资更是超过了90%，占据了营业成本的绝大部分。

随着经济全球化的脚步，越来越多的国外品牌进入我国市场，本就饱和的家电市场竞争愈发激烈。

②基于行业价值链的战略成本管理应用

第一，加强与供应商的合作关系。供应商对于制造型企业的重要性不言而喻，格力电器也意识到了这一点。因此，格力集团积极投资供应商企业，使用参股的形式将自身利益与供应商深度绑定。借此建立了长期稳定的供应关系。同时利用ERP系统，优化库存管理模式，将企业信息与供应商对接，减少了不必要的沟通成本，提高了原材料供应的效率。

第二，建设全渠道销售平台，完善互联网模式沟通。格力电器始终坚持自主管控、互利共赢的销售渠道建设及销售模式。线上、线下两手抓，努力打造全渠道销售平台。线下与经销商保持良好的合作关系，对终端渠道建设和广告宣传给予大力支持。格力电器积极开拓线上销售平台，运用电商平台，积极开展销售新模式。线上销售打破了空间的局限，不仅促进了销售方式的转型，对于减轻库存压力也有一定的积极作用。在线下的销售过程中，将互联网技术运用其中，对销售数据进行实时跟踪，从而能够及时发现机遇与问题，进而及时调整相应的战略。

第三，建立完善的售后服务平台。对于售后服务，格力集团也做出了相应的调整。简化保修流程，积极运用互联网技术，向客户实时跟踪保修情况，从而提升售后服务的整体效率。积极建立更加完善的售后服务平台，加强与客户的沟通，为客户提供更加专业的服务，紧密与客户之间的联系。这些举措在稳定并扩大客户的同时，提升了品牌口碑，有利于降低企业的营销宣传成本。

（2）竞争对手分析及战略成本管理应用

①竞争对手分析

目前，我国家电行业中和格力电器处于同一水平的有美的集团和海尔集团。这两家公司都有着较大的规模优势以及产品竞争力。

通過对主营业务利润率分析，三家企业的主营业务获利能力都比较强且稳定。其中，格力电器尤为突出，获利能力最强。主营业务收入增长率显示，三家企业的发展态势都较好，格力集团的主营业务收入增长率提升较快，这说明格力集团具有较好的发展前景，美的集团的发展态势更好，而海尔集团处于比较稳定的状态。从净利润增长率看，格力电器的净利润增长率增速较快，盈利能力强于海尔集团。

通过上述三方面的比较，海尔集团整体表现较好，是一个强劲的对手，因此，有必要对海尔集团进行深入分析。

②基于竞争对手价值链的战略成本管理应用

要想实现企业的长远发展，那么具有战略眼光的发展战略就必不可少。格力电器选择设立标杆，通过设立标杆，自省与行业标杆之间的差距并努力向行业内最优的企业靠拢，不断弥补自身的局限。同时，还能根据与标杆企业的对比，找寻自身的缺点并及时解决，以达到提高生产效率，降低经营成本的目的。

3.格力电器内部价值链分析及战略成本管理应用

家电行业对于成本控制的要求十分严苛，这关乎企业的生死存亡，格力电器也不例外。家电行业的材料成本占比较大且较难控制，格力集团的原材料占比更是超过了86%，因此，想要控制成本只能从价值链的两端入手。格力集团通过以下战略对价值链上下游成本的把控，最大程度上控制了成本，大大提高了企业的竞争优势。

（1）坚持自主创新，完善研发流程

格力电器坚持“核心技术自主研发”，一直致力于核心科技的研发，作为全球最大的空调研发中心，格力电器对于研发的重视程度是其他企业不可比拟的。就研发投入而言，格力电器是中国家电行业中唯一不设上限的企业，近年来格力电器的研发投入更是年均超过40亿元。

由于原材料的占比过于巨大，对成本管控的意义不大，而研发环节作为投入巨大且不确定性较高的一个环节，理应成为成本管理过程的重点。格力电器极其追求完美，对于不符合标准的产品一律禁止上线。这也就增大了控制研发成本的压力。因此，格力电器实行全部门参与的研发模式。这保障了各个部门参与，确保整个产品研发过程的合理性。有利于减少无意义的研发投入，避免资源的浪费，提高研发的质量和效率，有利于成本的控制。

（2）品牌优势显著，销售渠道全面

格力电器常年销量领先全球，是当仁不让的家电制造业龙头。其品牌知名度、美誉度是一般家电企业难以匹敌的。格力电器的品牌效应已经享誉全球、深入人心。

格力电器庞大的销售体系也是其能够在多年竞争中发展的独特优势。格力电器的销售渠道十分独特，在家电行业更是独树一帜。格力凭借“自建渠道”实现了线上线下的融合。不仅增强了对经销商的把控，还掌握了销售渠道的话语权。这无疑为格力电器在市场竞争中又增加了砝码。

（3）生产规模庞大，管理模式领先

格力电器的销售量多年位居世界第一，其生产规模自然也是不可小觑。其产能每年能够超过6000万套家用空调，还有550万台商用空调。如此大的生产规模，其对于原材料的需求也是相当惊人的。这为格力电器对于供应商的议价能力有了足够的支撑。这有利于控制原材料的采购成本。

除了从采购环节，对于原材料的管理格力也有相应的措施。例如，定期或不定期对重要原材料的使用情况进行调查，并进行分析，尽可能地提高原材料的使用效率。通过国内首创“定额领料-落地反冲”结算模式、提升设备利用率、降低办公费用、提升仓储设备利用率等积极措施，持续减少制造和日常办公费用。

四、格力电器战略成本管理未来发展的方向

1.下沉销售渠道，争取剩余市场

虽然我国家电市场整体处于逐渐饱和状态，但三四线市场仍有较大潜力。由于我国地区发展不平衡，三四线城市经济仍有较大发展的空间。经济的发展也促进了三四线城市居民收入的提高。与之相伴的就是三四线城市居民对于更高生活品质的追求。其中，较为明显的就是对于家电产品的消费增多。

格力电器应充分利用现有的销售渠道以及电商平台，下沉销售渠道，争取尚未饱和的剩余市场。

2.加大科研投入，发展智能家居

科技是第一生产力。科技的发展加快了我国居民的消费升级。随着智能家居的问世，消费者新一轮的消费需求被激发。中高端家电市场不断扩大。作为行业龙头，格力电器一直秉承着“科技改变生活、科技创造生活”的理念，智能家居是未来家电行业的发展方向，格力电器应早早布局，加大对于智能家居的研发投入，掌握核心科技。首先，掌握技术优势可以抢占先机，实现产品的差异化，扩大智能家居的市场份额;其次，掌握技术优势可以优化原有生产技术，降低生产成本，提高价格上的竞争力;最后，掌握核心技术不仅是成本管控的需求，更是避免技术垄断，掌握发展方向的必然要求。

3.完善产品结构，发展小家电市场

格力电器当前的主打产品仍旧是以空调为主，其他产品虽有所涉猎但并没有独特的竞争优势。然而经济的发展改变了人们传统的生活方式，影响了人们的消费观念。现如今的人们对生活品质提出了更高的要求。各类小家电在家电市场中异军突起，例如豆浆机、烤箱、空气炸锅、吸尘器等产品的市场份额不断扩大。格力电器应积极开展对小家电产品的研发，在保证空调产品优势的前提下，优化产品结构。坚持以客户需求为导向，积极开拓市场。

五、结论

随着时代的发展，经济环境的复杂程度不断提升，传统成本管理的模式早已不能适应企业经营发展的需求。格力电器基于价值链的理论运用战略成本管理将成本管理扩展至全价值链，在企业控制成本这一方面发挥了重要作用。

从外部价值链角度，分析供应商和经销商对于企业成本管理的影响，认为格力電器通过利益的深度绑定，将自身与供应商、经销商紧紧捆绑，对于整合资源有积极意义。对于竞争对手，格力电器采用标杆法进行分析，对于自身与行业龙头的差别，找出自身的不足并积极制定改进措施。

从内部价值链角度，分析格力电器生产经营的各个环节，认为研发环节与营销环节对企业成本控制的意义重大并针对性提出优化方案。在研发环节中指出掌握领先技术的重要性以及对于新兴市场开发的重要性。认为智能家居是未来家电行业的发展导向，格力电器应积极布局智能产业。

格力电器的发展离不开长期战略的指导，价值链分析有助于企业清楚地认识自身在行业中的地位、与竞争对手相比的优劣势以及企业内部的优劣势，使企业始终能保持清醒。通过将战略成本管理融入价值链分析，企业能够以更加长远的战略眼光进行成本管控，避免短视行为对企业的长远发展造成伤害。

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