翁春慧 邹 松 孙晨曦 姜红玲 陈丽金

（1．上海申通地铁集团有限公司，上海 201103；2．上海交通大学 安泰经济与管理学院，上海 200030）

2018年9月，国际公共交通协会（UITP）发布了世界地铁数据报告，详细统计了全球地铁的客运量、线路数、里程、车站数等关键指标，由公布的数据来看，地铁行业已经进入了一个高速发展的阶段。我国地铁行业也同样以惊人的速度在发展，据统计，中国国内各城市建设的地铁总里程近4600公里，在近10年间翻了4倍；截至目前，国内已有33个城市开通地铁，其中13座城市的地铁运营里程超过100km，上海以669km的运营里程排行第一，北京以617km的里程数位列第二，广州则以473km的里程数位列第三。

随着地铁行业的繁荣发展，地铁行业的人力资源管理也面临着巨大的挑战。我国《关于加强城市轨道交通人才建设的指导意见》指出，与当前城市轨道交通快速发展的形势相比，城市轨道交通人才规模不足、结构不合理等问题逐渐凸显，不能适应行业快速发展需要，成为制约城市轨道交通健康、安全、可持续发展的短板。由此可见，解决地铁行业的人才供给、人才发展问题迫在眉睫。

对于地铁行业的企业而言，人力资源是影响其发展的一大关键因素。有效的人力资源管理实践可以帮助企业吸引优秀的管理及专业技术人才，最大限度地激发人才的潜能，推动企业的战略实施，促进企业的变革与创新，提高企业经营绩效。因此，探究地铁企业的人力资源实践发展现状，分析存在问题并对症下药，对于企业应对行业快速发展所带来的挑战、在激烈的行业竞争中获取优势具有重要意义。

1 文献回顾

1.1 人力资源管理实践的含义

近年来，随着人力资源管理重要性的愈发突出，人力资源管理实践逐渐成为新兴的研究主题。然而，目前学界对于人力资源管理实践的定义尚未给出统一的界定。出于不同的研究视角和研究目的，学者们对人力资源管理实践做出了不同的含义解释。国外学者Lado和 Wilson（1994）注重强调人力资源管理实践由多项人力资源管理活动、职能和过程组成，提出人力资源管理实践是影响雇员行为、态度以及绩效的各种手段、政策、制度的总称。而Huselid、Jackson和Schuler（1997）则从人力资源管理实践与战略关系视角出发，认为人力资源管理实践是组织内具备高度一致性的、保证人力资源支持组织战略目标的一系列政策和活动。国内学者谢凌玲 （2008）则将人力资源管理实践界定为一系列为了提高组织绩效而采取的具备共同价值导向及指导思想的人力资源管理活动。

学者们对于人力资源管理实践的含义虽然有不尽相同的表述，但都认为人力资源管理实践不是单向的活动，而是由一系列的活动组成，这些活动与企业的战略发展、组织绩效息息相关。

1.2 人力资源管理实践的衍生

人力资源管理实践的研究日渐丰富，根据不同的研究目的和角度，逐渐衍生出了一些具有明确指向意义的人力资源管理实践，例如最佳人力资源管理实践、高绩效人力资源管理实践、支持性人力资源管理实践等。

在研究发展的过程中，学者们对于是否存在一套特定的人力资源管理政策或实践能够普遍适用且其管理组织提升组织绩效的效用优于其他人力资源管理实践，一直存在争议。Pfeffer（1994）认为存在最佳的人力资源管理实践，无论环境怎么变化，最佳人力资源管理实践都能够提升组织绩效、产生普遍效应，且人力资源管理实践具有加和性，并在此基础上提出了16项最佳人力资源管理实践活动，而后简化成了就业安全、选拔招聘、自主管理团队、基于组织绩效的高报酬、强化培训、共享资源信息、缩小级别差异7项。此后一些学者也提出了自己对最佳实践活动的理解，如Delery和Doty（1996）认为最佳人力资源管理实践应该包括内部职业发展路径、工作设计、评价指标开发、利润开发、申诉制度、雇佣保障、正式培训系统。

而高绩效人力管理实践主要指雇主通过开发劳动力和利用团队工作、工作设计、员工参与决策、强调沟通与绩效薪酬等实践来提高组织绩效（肖翔，2006）。高绩效人力资源管理实践的活动构成与最佳人力资源管理实践极为相似。Datta等（2005）认为高绩效人力资源管理实践主要包括严格化的选拔流程、基于能力的内部晋升、高水平的培训、交叉职能和交叉培训团队、基于团队和技能的薪酬、信息共享、参与机制。Way（2002）则从人员配置、薪酬、弹性工作安排、培训、沟通等方面进行了更为详尽细致的分类。这些高绩效的人力资源管理实践活动组合构建了具有提高员工参与度、提升员工技能、激励员工三大特点的高绩效工作系统。

支持性人力资源管理实践的提出源于对人力资源管理实践与组织支持感关系的研究。顾名思义，所谓支持性人力资源管理实践本质上就是指能够提高组织支持感知水平的一系列人力资源管理政策与活动。Allen等人（2003）最早将支持性人力资源管理实践作为一个专门的构念提出，其含义是对员工能够产生组织支持且进而促进员工绩效的人力资源管理活动，主要包括员工参与、薪酬公平、成长机会三大方面。这一构念和维度的划分在我国学者魏江茹等人（2007）的研究名也得到了有效验证。此外，其他学者对支持性人力资源管理实践的内容和维度也进行了不同的划分，但本质上这些内容都体现的是组织对员工工作的支持与对人力资本投资的重视。也有学者提出，在一定程度上高绩效人力资源管理实践与支持性人力资源管理实践可以等同（何会涛，2008）。本文认为两者是相互联系又相互区别的概念，支持性人力资源管理实践活动基于社会交换的角度来说能够促使员工努力工作、提高绩效，达到与高绩效人力资源管理实践同样的目的，但是高绩效人力资源管理实践却不一定能够完全达到提升员工组织支持感知的目的。

1.3 人力资源管理实践的影响因素

影响人力资源管理实践活动的因素很多，企业选择什么样的人力资源管理实践模式不仅受到组织内部因素的影响，还会受到外部环境的制约。就组织内部而言，组织所有权、组织规模、组织结构、组织经营策略、人力资源战略、权力与政策、管理者等因素都会对人力资源管理实践产生不同程度的影响；就外部环境来说，全球化水平、科学技术的发展与变化、国家经济发展水平、国家文化、法律法规、行业特征、企业生命周期、竞争及合作者等也会或多或少地影响到组织的人力资源管理实践。结合多位学者的研究与探讨，本文认为就整体而言，人力资源管理实践的重要影响因素主要包括企业战略、企业所有权及企业的生命周期。

企业战略是一个自上而下的整体规划过程，是为实现企业长期发展目标而制定的各种战略的统称。根据战略人力资源管理的权变观，企业的人力资源管理实践应当与企业战略匹配，支持并为企业战略而服务；当人力资源管理实践与企业战略不匹配时，人力资源管理实践难以发挥其应有的作用，甚至会对企业的发展起反向的阻碍作用。Miles和Snow（1984）最早将企业战略与人力资源管理相联系，强调应当根据企业所实施的防御者战略、勘探者战略、分析者战略分别对应不同模式的人力资源管理实践。

制度学派主张制度的干预会对人力资源管理实践产生影响（Mitsuhashi，Park，Wright＆Chua，2000）。因此，对于国有企业与非国有企业而言，人力资源管理实践模式会存在差异。尽管时代的变化、经济体制的变革使得国有企业的经营管理方式已经逐步改善，但国有企业的人力资源管理实践活动中仍然残留着传统的人事管理观念，没有完全重视对人力资源的使用和开发，招聘、薪酬等方面的人力资源管理实践工作存在弊端。张一驰（2004）在研究企业人力资源管理模式与企业所有制类型时发现，在人力资源管理的基础工作以及内部程序公平方面，传统国有企业与民营企业显著落后于外资企业；在工作组织方式、外部人才引进方面，传统国有企业也都显著落后于民营企业与外资企业。由此可见，企业的所有权对企业的人力资源管理实践有着重要的影响。

企业的生命周期对人力资源管理实践的影响更为直接，在企业的不同生命周期，企业所选择和实施的人力资源管理实践活动会根据企业的需求而变化。在企业的初创期和成长期，企业的人力资源管理实践活动会向吸引人才、招聘人才方向侧重或倾斜，因为处于该生命周期的企业必须依靠人才才能保证企业的生存和发展；而对于成熟阶段的企业而言，如何健全人力资源管理体系、优化人力资源管理实践的各项活动、推动企业内部有效运转、发挥人力资本的作用是其重要的人力资源管理核心工作；对于处于衰退期的企业，其需要思考的应当是诊断人力资源管理实践，如何变革激发员工的积极性、助力企业重焕生机。

1.4 人力资源管理实践的作用

在企业中，重视人力资源管理实践活动源于其重要性，人力资源管理实践与组织各个方面息息相关，研究表明人力资源管理实践与组织信任、工作满意度、组织绩效、组织创新等都有关联。例如Vanhala和Ahteela（2011）在他们的研究中发现员工对组织的信任与人力资源管理实践的公平性及功能作用相关。Petrescu和Simmons（2008）研究了人力资源管理实践与员工总体工作满意度之间的关系，结果表明人力资源管理的一些实践活动提高了员工的整体工作满意度。田立法（2017）基于164家高新技术企业的调查数据得出了招聘、培训、激励人力资源管理实践活动能够通过构筑强势的组织氛围促进组织绩效的结论。也有大量的研究发现人力资源管理实践的有效性对提升组织创新绩效发挥着积极作用（Shipton et al．，2006；刘攀等，2015）。

1.5 人力资源管理实践与AMO理论

为了适应外部环境的变化，组织应当进行适当的调整使组织战略、组织结构及人力资源管理三者相互契合匹配，在这样的背景下人力资源管理被赋予了战略意义（陈星汶、张义明，2015）。随着战略人力资源管理的不断发展，人力资源管理实践的系统观备受关注，Koch和Grath（1996）认为只有一系列最佳人力资源管理实践组合而成的高绩效工作系统才能发挥促进组织绩效的作用。而Appelbaum等人（2000）在前人研究的基础上进行归纳整合，提出了高绩效工作系统的AMO模型，即员工的能力（ability）、动力（motivation）、参与机会（opportunity）。高绩效工作系统AMO模型对组织绩效的影响既相互独立又相互影响。首先，高绩效工作系统通过一系列的人力资源管理实践措施，帮助员工提高自身的专业技能和素养，提升员工能力，从而促进员工个人绩效和组织绩效；其次，高绩效工作系统可通过薪酬绩效管理、奖惩等措施有效激励员工，激发员工的外在与内在动机，提高员工工作效率，提升组织绩效；最后，高绩效工作系统会通过对员工的授权、提供晋升通道等措施，让员工更多地参与到组织管理中，提升员工的参与度和归属感，激发员工更多地投入到组织建设和工作中，从而提升组织绩效。当组织的人力资源管理实践能够同时有效提高员工的工作能力、激发员工工作动力、提供员工参与机会时，员工与组织绩效能够得到更加显著的提升。后来的学者们也在研究中验证了AMO模型的有效性。例如Jiang等人（2012）通过元分析，对AMO和组织绩效之间的关系进行了验证，研究结果表明AMO实践会对人力资本、流动率、经营绩效、财务绩效等都有不同程度的影响。

综上所述，人力资源管理实践是组织发展不可忽视的重要助力，其重要性和必要性不言而喻。在地铁行业高速发展的背景下，地铁行业的人力资源管理实践现状如何、应当如何契合外部环境的变化和内部组织的战略发展需求等问题值得深思。本文将基于人力资源管理实践及AMO理论，以地铁行业中的代表性企业为案例研究对象，梳理和分析地铁行业人力资源管理实践的现状，就存在的问题提出相应的发展建议，以期为改善地铁行业的人力资源管理实践提供参考。

2 案例研究

2.1 研究方法

本文采用多案例的研究方法，选取了国际地铁联盟（Co MET）中的四个地铁公司成员，从企业官网、企业最新年度报告、媒体报道等渠道搜集公司人力资源管理实践相关信息，并基于AMO模型三大要素对其人力资源管理实践进行编码和分析，由此梳理地铁行业人力资源管理实践的现状，分析存在的问题，为地铁行业企业优化改善人力资源管理实践、助力企业更好发展提供方向。

2.2 案例内容

（1）香港地铁

公司简介：港铁前身成立于1975年，2000年成功上市，2007年与政府全资拥有的九广铁路公司合并正式更名为香港铁路有限公司（简称“港铁”）。合并后的港铁不仅为乘客带来更高效率、票价更具吸引力的服务，也为公司带来了在本地和海外业务增长的机会。发展至今，港铁已经被公认为全球首屈一指的铁路系统，以其安全、可靠程度、卓越顾客服务及高成本效率著称。

企业文化：

长远目标——用关怀备至的服务，联系及建设社区，以成为具领导地位的跨国企业

企业使命——提升在香港的企业公民声誉；拓展并强化香港核心业务；加快国内及国际业务的发展；启发、联系及培育员工

企业信念——优质服务、互敬互重、创造价值、勇于进取

文化重点——多向沟通、高效创新、灵活变通、共同协作

人力资源管理实践：

2018年，香港地铁通过多项措施招揽人才、加强员工联系和激励员工，并推行不同的培训课程和人才发展计划。为了配合业务的拓展，公司通过企业人才评核程序及企业人才管道计划甄选及培育各级人才，为他们制定个人化的发展计划，提供处别内、跨处别和跨地域的职位轮调，拓宽员工视野。为维持市场竞争力及挽留人才，港铁继续提供具有竞争力的薪酬福利、短期及长期的奖励计划，在年初推行了新的管理人员核心奖励计划。公司也设有完善的绩效管理制度、与工作表现挂钩的薪酬检讨机制及多项员工激励计划，肯定并奖励员工的表现及贡献。港铁还为员工提供了各种培训及发展计划，使员工可尽展所长，2018年公司在香港举办了7549项培训课程，为每名员工提供平均8．2天的培训，同时设有网上平台鼓励员工在课堂以外学习，并在跟进员工投入度调查后推出了“逆向师徒计划”。此外，公司设有员工协商机制，是管理层与员工之间的沟通桥梁，有超过900名由员工选出的代表参与其中，2018年公司还举办了两次管理层沟通会。公司不仅致力于改善工作条件，还在工作场所以外对员工予以支援，采取了工作生活平衡及家庭友善措施，确保员工能够履行家庭责任，所提供的支援包括提供全薪婚假、产假、带产假、恩恤假及进修假，符合资格的家属可免费乘搭港铁和享有医疗福利，举办各类年度活动和联谊聚会等。

（2）广州地铁

公司简介：广州地铁集团有限公司（简称“广州地铁”）前身为广州市地下铁道总公司，成立于1992年，属于广州市政府全资大型国有企业。公司秉承“地铁，为广州提速”的企业使命，践行“服务社会，造福市民”的社会责任，以一体化的经营模式，负责广州城市轨道交通的投融资、工程建设、运营管理以及沿线房地产、商业等附属资源的开发与经营。

企业文化：

企业使命——地铁，为广州提速

企业愿景——致力成为城市轨道交通行业的典范

核心价值观——诚信、务实

品牌理念——全程为你

经营理念——共享成果，永续发展

管理理念——文化引领，战略驱动

人力资源管理理念——以人为本，快乐成长

人力资源管理实践：2018年，广州地铁持续发挥人力资源管理对公司经营、业务发展与企业变革的核心支撑作用。全年招录人才3620人，实现人员调配轮换7168人次。按照深化改革的要求，稳步推进总计672人的机构归集调整工作，保证改革稳定和新机构顺利切换运作。深入研究匹配工程总承包模式、物业开发战略转型的人力资源管理体系，为集团核心业务转型升级提供人力资源机制支撑。引入大数据分析理念，创新开发职能管理工作量评估模型，通过职能工作的标准化、定量化管理，精简人员配置，提升管理效率。以深化变革为契机进一步推动人力资源改革升级，成立员工服务共享中心和广州地铁大学，实现员工服务集中化和培训组织专业化，为公司超常规发展提供坚实保障。开展“文化发声”深化变革员工沟通系列活动，改进沟通模式，统一员工思想，稳定员工队伍。继续完善培训体系，开展丰富多样的培训培养活动，全年人均培训学时达96．4小时，员工能力素质进一步提升。

（3）德里地铁

公司简介：德里地铁自1984开始计划，当时德里建设局和市艺术委员会提出建议要为城市开发一套综合的交通系统。印度政府和德里政府在1995年联合设立了德里地铁有限公司（DMRC），1998年开始建设，2002年一期工程红色线（一号线）开通运营，而后全长65公里的地铁第一期工程于2005年提前两年九个月完工。现今，德里地铁已经形成了271个站点、全长373公里的网络规模。

企业文化：

企业愿景——为乘客提供愉悦的通勤体验（commuting experience in Delhi Metro to be customer’s delight）

企业使命——在2021年前建立覆盖整个德里及周边地区的地铁网络；热情服务乘客；在安全、可靠、准时、质量及对乘客负责方面保持印度交通行业中领先首位的良好形象，并跻身亚洲地铁系统的前三；实现德里地铁的自身可持续发展

管理理念——决策交易完全透明化；努力改善自身构建学习型组织等

人力资源管理实践：

德里地铁的雇佣实践是为了吸引和留住人才。自2016年起，招聘流程完全线上化，截至2018年底，德里地铁已拥有员工12056名。在员工的能力建设方面，公司会提供培训、举办研讨会、智力竞赛等。公司设有职工代表大会，由各部门职工代表选举产生。公司还设立了员工福利信托基金，为员工及其家人提供各种便利，让员工有归属感。德里地铁还致力于提供一个安全的工作环境，通过相关课程的讲授以及为女性设立的内部申诉委员会来切实保障员工身心安全、避免职场性骚扰。

（4）新加坡地铁

公司简介：新加坡地铁有限公司（SMRT）是一家公共交通服务供应商，成立于1987年。新加坡地铁是继马尼拉轻轨运输系统之后，东南亚地区第二个兴建的地铁系统。地铁最早的线路于1987年通车，位于杨厝港和大巴窑之间，发展至今已有113个车站、8个转车站、148．9公里的标准轨距线路。公司以卓越的服务为驱动力，致力于为所有旅客提供安全、可靠及愉快的旅程。

企业文化：

企业愿景——运载你我，丰富生活（moving people，enhancing lives）

企业使命——提供世界一流的交通服务和安全可靠、以客户为中心的生活体验，成为人们的选择

核心价值观——安全及优质服务、精益求精、责任与尊重、团队合作、培育、正直

人力资源管理实践：

SMRT认为专业和自豪的员工队伍对于实现其可靠性和可持续性目标至关重要，因此将以长远的眼光来塑造一支满足当前和未来需求的劳动力队伍。通过一系列的职业计划项目为员工提供职业发展、晋升和轮岗机会，这些计划加上具有竞争力的薪酬福利，吸引、培养和留住一批充满激情和专业的人才，他们坚定不移地追求可靠、卓越的服务和业务增长。SMRT内部培训机构学院为员工提供全方位的功能、技术和行为能力发展课程，并与学术机构合作，以提高培训教学能力。为了增强员工参与感和劳动关系，SMRT定期推动员工与不同管理层之间的双向沟通，来确保组织的方向和目标清晰化，并为员工提供一个反馈意见的平台，而闭环反馈结构和流程确保了所有反馈都会得到积极跟进。为了保障员工的身心健康，公司成立了官方的运动休闲俱乐部，组织攀登探险、团队障碍赛、打高尔夫球等活动。

2.3 总结分析

根据上述香港地铁、广州地铁、德里地铁、新加坡地铁公司的人力资源管理实践内容，本文以AMO模型的员工能力、动力、参与机会三个要素为维度进行了分析，分析结果如表1所示。

表1 案例公司人力资源管理实践编码结果

由结果不难看出，本文所研究案例对象的人力资源管理实践在提高员工能力、激发员工动力、提供参与机会三个方面均有不同程度的涉猎，但案例对象在三个方面表现出的水平高低不一。

人力资源管理实践中，全面的招聘、严格的选拔和广泛的培训可以帮助提高员工的技能和能力，促进员工的职业生涯发展、获取晋升的机会 （Tharenou et al．，2007）。四家地铁公司在提高员工工作技能能力方面都有着较强的意识，着力通过提供多样广泛的培训、职业发展计划提升员工的能力，但是培训并非一蹴而就的事情，不在于数量的多少或是内容宽度，重点应该放在培训的效果上。要保证培训输出效果，首先需要进行员工需求分析，了解员工在工作中所需要用到的技能与知识，其次设置相应的培训目标及培训方式，最后还应当通过科学合理的机制进行培训效果的评估及反馈，形成规范的培训闭环流程。由于员工所在的岗位、部门、自身水平也存在着差异，因此如何平衡通用培训、特定培训课程也是需要把握设计的。其次，通过案例分析发现四家企业在员工招聘与甄选方面没有过多的设计，培训是在员工原有的能力基础上进行提升，但如果通过规范设计的招聘或甄选流程筛选具有与岗位匹配胜任力、发展潜力、价值观契合的员工，不仅能够有效降低重复招聘的成本，还可以从整体上提高企业员工的素质和能力。

在激发员工动力方面，各企业都有相应的薪酬福利制度，但是大多数企业为员工提供更多的是物质层面的奖励与激励，这能够在一定程度上激励员工，但并非长久之计。员工的动机分为内部动机及外部动机，内部动机主要出自于员工内心的情感或者信念，而外部动机源于外部的激励。结合马斯洛需求层次理论，当员工具有较低层次的需求时，外部动机较高，对于这类员工可以给予物质层面的奖励激发其工作动力，而当员工处于高层次需求阶段时，外部的物质刺激往往难以满足员工的需要，更加无法有效带动其工作动力与激情，此时应当采取一些更加具有人文关怀的政策措施提高员工对组织的情感承诺，如香港地铁在关注员工个体在工作场景中的表现之外注重员工的工作家庭关系平衡，帮助员工解决后顾之忧，建立了和谐的劳资关系，有利于增强员工的忠诚度及归属感，从而提高员工的工作投入度及绩效表现。

在员工参与方面，四家企业都建立了管理层与员工之间的沟通渠道，但大部分渠道起到的沟通交流作用是有限的，例如职工代表大会，或许是一年一度或是一年两度的，从信息沟通交流的及时性、有效性的角度来说这种沟通渠道的作用是有限的；其次职工代表大会的意见或是建议在一定程度上较为局限，不能完全反映全体员工的想法，仅仅提高了部分人的参与度。因此，要提高员工参与度，应当注重沟通渠道的选择和沟通覆盖范围最大化，企业可以通过搭建网络化的沟通反馈平台，提高沟通的便捷性及沟通效率，其次可以通过相关奖励措施鼓励员工建言献策，扩大沟通覆盖面，营造良好的沟通氛围，使员工积极投身于建设和发展组织的工作中。

3 结论与展望

本文基于AMO理论，通过对香港地铁、广州地铁、德里地铁及新加坡地铁公司的人力资源管理实践的编码分析，发现整体而言地铁行业的企业对于提高员工能力、激发员工动力、提供员工参与机会的重要性有较好的认识，但在具体的人力资源管理实践中还存在进步和改善的空间。例如，招聘甄选机制可以更加系统化、严格化，通过拓宽多样化招聘渠道、开发胜任力模型等人才评价工具进行甄选等措施提高新员工的能力门槛，其次通过规范化、科学化的培训流程，保障培训的有效性和延展性；激发员工动力时要关注员工的个性化需求，给予相应的内部或外部刺激；建设便捷高效的沟通机制、营造良好的沟通氛围鼓励员工参与组织发展等。此外，地铁行业的人力资源管理实践还应当结合其行业特征、组织战略、组织文化等进行适时的变化调整，构建最佳人力资源管理实践，组合形成高绩效工作系统，促进组织绩效的提升。

由于本文所搜集的信息数据主要来源于企业官网、企业最新年报，来源单一且篇幅受到限制，导致无法全面完整地反映案例企业的人力资源管理实践样貌，存在一定的偏差。因此，未来的研究中可以增加多种信息来源，如通过对案例企业管理层或员工的访谈、问卷调查等方式搜集更多的信息，更为准确详细地呈现其人力资源管理实践的状况，凸显存在的问题。其次，案例对象数量较少，不能完全代表整个行业的情况，可以选取更多地铁行业的企业，结合所在国家的文化、经济等因素，探讨地铁行业的人力资源管理模式差异及国家因素对差异的影响。