黄善

摘 要：财务共享服务中心（以下简称共享中心）是企业集中式管理模式在财务管理中的最新应用。它通过将集团内各财务组织简单、重复的资金结算和会计核算等业务通过网络、影像、银企直连等技术集中到共享服务中心处理的方式，达到业务流程标准、会计核算规范、节省人力成本的目的。

关键词：财务共享  服务中心  建筑施工企业

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）08（b）--02

1 建设财务共享服务中心的价值

集团企业特别是建筑工程企业核算点和资金管理分散，财务管理信息化程度不高，不能及时准确反映企业生产经营状况。现在，世界500强企业集团纷纷采用财务共享服务来解决“大企业病”，利用流程再造和信息技术把零散的会计业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一，使用统一的标准进行财务管理，将财务风险降至最低。通过实施共享服务为公司提供以下价值。

1.1 提供规范、高质量的财务结算和会计核算服务

通过业务的标准化和流程再造，建立一支精简高效的财务共享服务队伍，标准化工作流程，在统一的共享系统平台上批量处理财务结算和会计核算业务，以提高工作效率，降低管理成本。

1.2 强化资金集中管理，降低财务运营成本

将项目出纳权限上收共享中心，集中支付每一笔资金业务，将建筑企业资金分散管理、分散支付的传统管理模式转变为资金预算管理、集中支付管控模式。同时，建立了统一的资金池，通过资金归集实现对资金的统一调度、管理、运用和监控，降低财务成本和资金风险。

1.3 固化内控管理流程，控制公司风险

以预算控合同、合同控结算、结算控支付为业务主线，利用信息系统优化业务流程，依托共享平台，实现财务、业务相关信息一次性处理和实时共享，将规范的流程固化在各环节关键控制点上，减少人为干预，有效防范管理风险。

1.4 业务财务、共享财务及战略财务形成，促进财务转型

总部财务主要从事预测、分析、内控、预算、形成战略财务;业务单位财务主要从事成本管控、税务协调、预算控制等形成业务财务;共享中心主要从事资金结算及会计核算，形成共享财务，专业的分工有利于提高财务人员深度参与企业价值创造和价值管理的能力，促进财务转型。

1.5 整合业务信息系统，实现业财税一体化

借助财务共享平台建设，不断推进信息系统建设，逐步实现与业务信息系统的无缝衔接，减少“信息孤岛”，实现自动化的业务、财务、税务系统互联互通的综合信息管理系统。

2 如何推进财务共享服务建设

2.1 公司高层的支持

共享服务的本质是信息网络技术推动的企业管理模式的变革与创新。更多的与经济事项相关的决策将通过共享平台来操作，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，目前各部门的管理职能及工作方法将发生一定的变化和调整，不可避免地会牵扯到集团不同单位、不同部门的眼前利益和相关权力，容易受到一定程度的阻碍和排斥。共享的推进需要高层强有力的支持。

一般来说财务共享项目必须由总部发起，财务部门和信息部门执行，集团财务分管领导亲自担任组长。

2.2 业务部门的深度参与

财务共享平台是要建设一个全组织、全业务的经济事项管控平台，要能够与业务管理系统、办公系统、人力资源系统衔接，需要业务人员积极配合进行系统对接，并适应建设财务共享带来的职能改变。

2.3 共享服务在技术上要有统一的系统支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要步骤。建立一个好的平台很重要，需要有一个统一的IT标准和一个流程标准，这样整合可以更快。系统兼容性好、架构先进的系统平台是选择的重点。

2.4 切合企業实际的建设方案

为提高共享服务在全集团的应用，必须经过业务梳理、蓝图设计、试点改进、推广应用几个环节。通过业务梳理对集团所有的业态及经济活动进行清理，将业务归类、审批流程简化;通过蓝图设计将相关的经济活动如何在系统中得以实现;通过试点改进更加让系统运用适应管理，从而实现推广应用。

2.5 推荐的建筑施工企业共享中心建设历程

根据笔者的实践经验，对于建筑施工企业的建设历程，可以大致分为以下几个阶段：

第一阶段：会计核算必须做到统一，集团内制定统一的会计政策并在统一的核算平台进行核算。第二阶段：费用报销和资金模块先行上线。费用报销实行全员提单，业务单位负责业务的真实性，共享中心负责单据的真实性、制度的符合性复核并完成记账;资金模块将重复简单的出纳业务上线，一是可以控制不合规的支付，二是可以减少出纳人员，节约人工成本。第三阶段：合同管理、应收应付、薪资、资产管理、税务管理等模块接着上线。推广这些模块要求业务人员（合同管理、资产管理、人资管理等）必须进入系统应用，从而使共享向业务前端延伸。第四阶段：资产管理（固定资产二期）、绩效管理、预算管理、主数据管理等模块最后上线。

3 建设期和推广期面临的风险及应对策略

3.1 管理变革风险

共享服务的推行会替代原有模式，管理将通过信息系统来执行，不同管理模式的施工项目部要根据系统设置的模式对业务进行规范，前期可能会遇到部分抵触和不配合现象。应对策略：一是通过需求调研、培训宣贯、领导协调推动让管理思想与系统平台融合，提升管理认识，为项目的顺利进行提供组织保证;二是试点和推广过程中，通过大量的宣讲来尽量消除不配合，项目建设团队也要多与业务部门沟通，选择最适合集团管控要求的模式，合理调整系统设计方案。

3.2 需求变更风险

在整个项目建设过程中，随着对系统功能的认识逐步加深，以及业务思考的进一步细化，项目范围可能会超过原蓝图设计范围，导致在整个项目过程中都有可能对原有既定方案提出变更，导致前期工作需要推倒重来，项目整体进度延后，严重的会导致整个项目失败。应对策略：项目建设之初须有较清晰的蓝图设计，明确需求，约定项目预计目标、范围，并秉承“总体规划、逐步落地”的原则，全局规划，分步实现，稳步推动落地实现。

3.3 计划进度风险

项目计划与实际偏差太大，项目实施过程中无法保障按进度进行，也会导致延期。应对策略：制定清晰的项目计划，通过周例会、月例会等形式及时反馈项目进度并根据进度合理调整项目计划，积极稳妥的推进项目建设。在项目实施过程中善于抓住主要矛盾，逐步推进，保证整个项目按时保质完成。

3.4 团队风险

甲乙双方项目团队成员能力、经验、团队协作沟通能力以及人员稳定性也会影响项目上线和后期使用。应对策略：选择熟悉公司业务、经验丰富、沟通能力强的项目团队成员，建立共同目标并且在项目过程中保持良好的沟通和协作。

4 运营期面临的问题及应对策略

4.1 财务共享服务中心的组织架构问题

根据职能分工，共享中心可以作为财务部的二级机构，也可单独成立一个部门，如何定位共享中心在集团的位置是需要重视的一个问题。同时，共享中心内部如何进行分工也是在运营期面临的问题。解决方式：在共享中心建设初期，应根据服务模式和职能确定共享中心的定位。目前，国内各大型企业都是将共享中心作为财务部的二级机构。不管如何定位，财务部和共享中心应分工协作、各司其职，但又要保持良好的沟通和联系。试点阶段，共享中心内部可不进行分组，试点推广阶段可暂时根据业务类型进行分组，再根据运行情况适时进行调整。

4.2 绩效考核的问题

根据共享中心的业务类型，岗位一般分为运维岗（或者服务支持岗）、单据审核岗、资金结算岗。单据数据、单据质量等可以对审核岗、结算岗等工作进行量化，但无法对运维岗进行量化。如何考核共享中心各岗位员工，提升服务水平的同时又能对员工起到激励作用，需要进一步的探讨和实践。

解决方式：建立合理的指标考核体系。绩效考核是良好质量管理的重要手段，总体原则应该是提升价值、满足管理、运营顺畅。对于操作层，主要从提单标准、核算标准、结算标准、服务标准几个方面进行衡量。

4.3 员工队伍建设的问题

因施工项目地点的不确定性，施工企业内部的员工具有较大的流动性，而共享中心工作地点相对稳定，但工作内容就比较枯燥和单调。如何有效管理共享中心，不使之成为一个国企员工的养老机构，又能为员工提供更多的发展机会和晋升空间是亟需解决的问题。

解决方式：（1）把共享中心建设成财务人才的资源池，通过共享中心的锻炼，让财务人员迅速了解财务标准流程和管控需求，并在不同岗位进行轮岗，熟悉不同類型业务的财务处理方式，培养财务管理型人才。（2）提供广阔的晋升通道，比如优秀的共享中心员工可与集团总部高级主管、二级企业副部长进行轮换。

4.5 信息整合水平不高的问题

财务信息都来自于业务，若财务与业务信息整合水平不高，各自系统负责业务边界不清晰，各部门之间的消息闭塞，工作内容重复，无法达到整体信息化要求。例如，财务共享各审批节点审批人源自人力资源系统，但两个系统不能实现无缝对接，人员调动不能实现自动更新，需要财务运维人员手动维护，增加了无效的工作量。解决方式：建设期就应考虑各系统边界，并制定相关制度使之落地。进入运营期后各个部门应该加强沟通和交流，及时对系统进行优化与升级。

5 结语

根据建筑施工企业的特点及本文正推进供职企业财务共享服务建设的实践经验，对财务共享服务中心建设的价值、推进、风险及问题进行了剖析，具有前瞻性和全局性思考，为准备进行财务共享服务建设的建筑施工企业提供了思路。

参考文献

王浩.财务集中管控模式下会计机构及职能设置[J].行政事业资产与财务，2016（06）.

贾运萍.推进财务共享服务中心建设促进企业财务转型[J].河北企业，2019（01）.

王娟.企业财务共享服务中心的建设与实践[J].西部财会，2019（06）.