【摘要】随着新媒体的勃兴和传统媒体的数字化转型，核心人才的严重流失已成为困扰传统媒体的一大难题。如何加强人才管理？如何留住核心人才？传统媒体必须认真思考、深入研究并尽快破题。

【关键词】传统媒体转型;核心人才;管理策略

国以才立，政以才治，业以才兴。人才是媒体可持续发展的宝贵资源，核心人才尤其是助推媒体前进的引擎。然而，新媒体的剧烈冲击，使得传统媒体式微，人才，尤其是核心人才正在严重流失。2020年5月，《传媒茶话会》所做的一项关于“传统媒体人才状况调研问卷”显示：传统媒体人才流失居第一位的是记者，占比77.41%：居第二位的是复合型、融媒体人才，占比为52.11%、50%;居第三位的是编辑，占比44.88%;居第四位的是前沿领域高水平、高技能和高端研发人才，占比23.8%、24.1%和18.98%;媒体中、高层领导居第五位，占比17.47%、4.52%。[1]如何加强人才管理？如何留住核心人才？这已成为困扰传统媒体的一大难题，亟需传统媒体在加快转型升级的同时，对此认真思考、深入研究并尽快破题。加速调整传统的人才策略，制定长远的人才发展规划;创新核心人才考评、激励机制;多渠道、多手段培养核心人才等，是传统媒体实现核心人才稳定的必要路径。

一、树立符合时代需求的全媒体人才观，做好中长期人才战略规划，为核心人才打造赋能平台

媒体是智力创造的活动，人才是媒体的宝贵资源。媒体拥有了人才，就能占据市场竞争的主动权，保证媒体可持续高效发展。这其中核心人才尤其关键。什么是核心人才？核心人才就是能够支撑、引领媒体发展方向的精英。核心人才应具备这样的条件：第一，具有新闻理想和新闻情怀，能够铺下身子深入基层，宣传党的方针、政策，反映群众需求和疾苦，为群众服务和发声：第二，具有专业的新闻素养，精通新闻业务，掌握新媒体科技技能的全媒体人才。因此，树立符合时代需求的全媒体人才观，创新人才引进和管理机制，是传统媒体在转型过程中的应有之义。

首先，要规划好核心人才发展战略。传统媒体要坚持以改革的思路、开放的眼光、博大的胸怀、务实的态度，制定中长期人才发展战略规划，重点推进核心人才的开发，引导各类人才向媒体聚集，构筑适应媒体发展需要的核心人才高地。同时，为核心人才打造赋能平台，创建管理线、专家线和创业线三条成长通道，探索“技术等级晋级，业绩水平晋档”等专业晋升阶梯，鼓励核心人才走专家型发展道路，让核心人才在与时俱进中充满获得感，进而增强把握现实的信心。

其次，要变传统人事管理方式为现代人力资源管理。传统媒体发展的黄金期，人员爆发式扩张，而人事制度却未能与之相匹配，身份不同、同工不同酬等各种历史遗留问题越来越突出。人事制度已成为制约传统媒体发展的痼疾，再不刮骨疗毒，必将造成传统媒体行业更深层的动荡。传统媒体要破解核心人才流失难题，必须在核心人才的选拔上，扭转“官本位”、“身份论”、“学历论”和“资历论”等传统标准，应突出岗位特点，注重实践能力，搭建有利于核心人才脱颖而出的平台，让他们在加快传统媒体转型的舞台上，施展才华，实现价值，有为、有位。

二、创新核心人才考评、激励机制，推行首席岗位制战略。设定特定薪酬阶梯制度，以市场化的薪资体系放大核心人才价值

新媒体的猛烈冲击，使得传统媒体四面楚歌，巨大的生存压力让传统媒体任何的变革都举步维艰。沿袭传统的体制和机制，执行传统的薪酬考核标准，那只能让传统媒体不进而退，只能将核心人才愈推愈远。所以，传统媒体必须创新核心人才考评机制，创新多种激励机制，克服一切阻力，为核心人才量身定做发展模式和考核标准。除现有的行政晋升渠道之外，必须要为在技术上有特殊能力、热衷于新闻业务的核心人才开辟另一条晋升渠道，首席岗位正是最适合的路径之一。像路透社就施行“两条腿”走路的管理办法，各个分站主任负责一切行政事物，首席记者只负责带领记者团队进行选题策划和重要选题的操作。对首席记者，路透社不以稿件数量为绩效评定指标，而是依据稿件质量的差别，月薪在一定范围内有所差别。

核心人才是媒体的灵魂人物，在当下，给予各类核心人才以首席的称号，既是对其专业能力的认可，更是一种心理慰藉。在这方面，很多传统媒体先行一步，其做法值得借鉴。南方日报从2016年开始实施南方名记者培育工程，在南方名记者培育工程中，强调“严遴选，强退出”。在遴选上，不设年龄、资历、学历、职称等门槛，不搞论资排辈，不搞平衡照顾，不拘一格降人才;在退出上，一年一评，重新洗牌。至今，5批次共有120多人成为南方名记者培育对象，南方报业对名记者培育对象试行了新的考核办法，即一人一策，协议年薪。年初，协商好各自的年薪，对应确定年度任务，到年底进行考核，完成任务给予100%年薪，超额完成任务自动升档。协议年薪施行后，名记者的待遇有了很大提高，核心人才队伍得以稳固，积极性也极大提升。[2]2016年，深圳报业集团以百万元年薪引进首席技术官，并授权其组建规模达30余人的技术团队;长兴传媒集团探索以市场养活技术团队的路子，技术团队可以面向市场，承接外部技术研发和应用业务。[3]这些以市场化的薪资体系放大核心人才价值的做法，积极又灵活。

三、激活“存量”人才，引进“增量”人才，以点带面，实施人才质量提升工程。同时，积极营造出人才、出精品、出效益的良好氛围

传统媒体式微的关键，是服务力下降。而要提升服务力，必须激活“存量”人才，引进“增量”人才，采取人才转型与人才培养并行的方法，实施人才质量提升机制。一方面，通过业务培训、能力强化、孵化实践，全面提升传统媒体采编人员全媒化素质和融媒体报道能力，培养造就一批懂技术、善创新的核心人才。充分发挥核心人才的核心作用，不断出新产品、出新技术、出高效益。以点带面，促进传统媒体人才队伍整体素质的提高。比如传统媒体的记者属于“通才型”，他们的知识结构和操作技能，已难以适应媒体转型发展的需要。媒体在加强培训时，应立足于记者个人偏好及在某一专业领域的综合素养，为其制定个性化成长方案，引导他们向专业细分领域拓展，将原有传媒阅历和相关专业知识技能有机整合，促其成长为复合型核心人才。另一方面，对核心人才引进方式予以创新，完善技术部门组织架构，将新媒体中的融媒体技术人才、产品研发人才、市场运营人才纳入核心人才行列。无论是“存量”人才，还是“增量”人才，都要一视同仁，不歧视，不偏私，都重视，都重用。既把核心人才作为工作中的骨干，又让核心人才成为培训师，把融媒体技术和新产品开发技术传授给懂新闻的人才，培养出一批既是新闻高手，又是融媒精英的核心人才。

与此同时，传统媒体还应积极营造出人才、出精品、出效益的良好氛围。烟台日报传媒集团推出“全媒体精品奖”评选活动，奖项涵盖了新媒体短视频现场新闻、专题、移动直播、创意互动、融合创新、页面设计等多个门类。评选既有月度，也有年度，目的是鼓励采编人员多出精品。对于评出的精品，奖勵采写、制作者绩效评价分值100分、编辑人员绩效评价分值40分，计入当月考核，最佳年度精品，则给予规格更高的奖励。对于获得中国新闻奖的作品，一等奖每件作品奖励3万元，二等奖每件作品奖励2万元，三等奖每件作品1万元：获得山东新闻奖一等奖每件作品奖励6000元。这些举措，极大调动了核心人才的创新能动性，给核心人才提供了施展才华的平台。

结语

核心人才是媒体融合发展最重要的生产要素，是媒体的核心竞争力。在媒体融合的大变革时代，传统媒体必须把核心人才发展战略落到实处，创新人才机制，给核心人才该有的身份认同和职业能力认可，给与付出适配的收入，给与个人能力相匹配的发展空间。如此，才能稳定媒体队伍，留住核心人才，并以核心人才优势，为传统媒体融合转型助力。

参考文献：

[1]吴湘韩，张红光.当前我国传统媒体人才流失观察[J].青年记者，2020，总第671期：9-12.

[2]丁建庭.创新培养机制让优秀人才“名利双收”[J].青年记者，2020，总第671期：18-19.

[3]韩晓宁，耿晓梦.树立全媒体人才观，破解人才困局[J].青年记者，2020，总第671期：13-14.

【作者简介】高艳萍，烟台日报社人力资源部经济师;研究方向：媒体人力资源管理。