摘要：财务公司作为产融结合的典型代表在服务实体经济发展支持产业转型升级方面发挥了重要作用。在经济环境日益复杂多变的今天，财务公司如何更好地与集团产业发展深度融合，发挥金融助产效能，在发展与创新方面还有许多问题值得探讨。本文结合中国平煤神马集团财务公司创立以来的发展历程对财务公司转型升级过程中的几个问题进行分析并提出几点发展思路。

关键词：财务公司;转型发展;创新

中图分类号：F275文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）23-0043-03

国内财务公司的发展历程已历经三十余年，从1987年第一家财务公司的建立到2018年年末的253家，已经成为中国金融体系的重要组成部分。财务公司作为产业金融机构由于具有的内部资本控制、资源配置和内部金融服务等职能，促进了企业集团盈利能力、资产收益率和资金管理水平的大幅提升。在经济环境日益复杂多变的今天，尤其是疫情形势下，各大企业集团纷纷求变，企业改革发展迈向新的台阶，这就使财务公司的经营发展面临更高的机遇和挑战。平煤神马财务公司作为一家地方国企财务公司在资金实力以及金融资源方面均不及央企财务公司，在经营的灵活性以及市场化程度上由不及民营企业财务公司，在自身发展过程中存在诸多内外部问题与限制。本文从助力集团公司转型升级的角度出发对财务公司转型升级过程中存在的问题进行分析并提出几点创新发展思路。

一、平煤神马财务公司发展现状

中国平煤神马集团财务公司（以下简称财务公司）成立于2013年，是顺应集团公司整合金融资源、发展金融产业的发展战略而筹备成立的。注册资本10亿元，由平煤神马集团和下属两个上市公司共同出资，内设资金结算部、信贷管理部、风险管理部、计划财务部、信息科技部、稽核审计部、综合管理部七个部门，人员构成基本以集团公司原资金结算中心人员为班底。明确以“依托于集团，服务于集团”为经营宗旨，具有财务公司行业普遍特性：（1）财务公司的服务范围严格限定在集团内部，服务对象主要是集团成员单位。（2）财务公司的服务与效益相结合，服务优先，追求集团整体效益是财务公司的第一目标。（3）财务公司的经营风险由集团内部承担。（4）财务公司的发展壮大与集团公司的发展关系密切。

财务公司成立至今将近七年，业务范围由《企业集团财务公司管理办法》第二十八条扩展至二十九条，开户单位逐年增加，现已覆盖集团各级子公司、分公司，注册资本也由成立之时的10亿元增至30亿元，2019年年末资产规模突破百亿。但是从国内财务公司的发展历程来看，目前平煤神马财务公司仍处于初级发展阶段。虽然业务范围已扩大，但是已开展业务主要还是满足成员单位存款类需求，流动资金贷款等融资需求，票据签发、背书、贴现、调剂等需求，成员单位之间的委托贷款需求。在集团公司的支持下，财务公司经过积极探索，通过建立并不断完善现金池、票据池等集中管理平台，就像《企业集团财务公司管理办法》明确的那样，着重加强和发挥资金集中管理这一核心职能，资金集中水平和结算能力有了很大提高。

二、集团转型发展新阶段对财务公司的挑战

中国平煤神马集团是一家能源化工企业，以煤炭洗选、煤化工、盐化工、尼龙化工等传统产业为主。近年来，随着经济、政策、环境等变化，集团公司经过几年的探索，走出了一条特色转型发展道路，构建了以煤焦、尼龙化工、新能源新材料为核心产业，多元支撑、协同发展的产业新体系，打通了煤基尼龙、炭素和光伏三条全国能源化工行业独具特色的产业链条。

随着供给侧改革不断深化，集团公司产业升级、转型发展是也将是一个长期的不断深入的过程。很明显，如今集团各大产业链条越来越完整，产品类型越来越丰富，覆盖行业越来越全面。同时集团公司的管理模式和经营理念也在发生着深刻的变化。对财务公司来说，如何顺应集团发展要求，支持集团战略、实现集团整体利益最大化，已经越来越迫切。

三、财务公司转型发展存在的问题

财务公司需要积极转型，推动创新发展，全面提升金融服务职能，形成金融合力，以适应集团公司高质量协调发展的要求。然而就目前阶段还存在一些内外部的问题需要重视。

1.严监管下过于稳健，规划不充分

近年来，随着风险事件频发，金融监管政策和态势发生较大的变化，严监管已经成为新常态。近几年监管的层面趋广趋细，再加上不断曝出的巨额罚单，对金融行业的影响无疑是重大的，其中财务公司也不例外。本身财务公司的业务开展都是在参照学习中摸索开展的，对自身什么方向发展、怎么发展等重大战略问题难有长远的规划安排。同时集团公司对涉及财务公司发展的政策措施也缺乏深入研究，这就形成了财务公司受监管态势影响业务发展过于稳健，且自身发展战略研究不足，发展规划不够充分。

2.绩效考核简单，发展动能不足

财务公司与集团内部其他生产单位一样被定位为利润中心，考核指标以营业收入和净利润为导向，而且受初期增速影响，经营指标年年加码，财务公司经营压力也越来越大。财务公司为集团节省的成本和费用被视为理所当然，在考核的时候并未考虑。迫于考核压力，在为企业集团节约成本方面不能做到最大化，同时这种考核机制在某种程度上也会影响财务公司在业务设计方面追求回报率，而提高金融服务质量的积极性不高，并不利于集团整体利益最大目标的实现。

3.与集团产业融合不够深入，金融职能发挥不充分

财务公司的服务对象为集团成员单位，但是在财务公司发展初期存在一定的目标偏好。一方面，财务公司成立时间短，尚未形成品牌效应，并不是所有的成员单位都对财务公司有一个正确的认识。另一方面，由于从业经验尚浅，风险防控能力不足，对服务对象偏向于集团母公司及二级子公司，对于集团内部产业链条上的直接需求并不能有效滿足，与集团公司的发展要求还存在一定差距。

4.业务单一，创新能力不足

平煤神马财务公司目前已开办的业务主要还是吸收存款、贷款、贴现等传统业务，虽然近两年在债券投资和信贷资产转让进行了初步尝试，目仍是财务公司经营范围内的很小一部分，开拓性业务就更少了。在近七年的发展过程中，财务公司存在人员内部流动快以及外联度不高等情况在业务经验积累上存在较大局限性。

财务公司与同业之间的交流主要是面向商业银行和财务公司。商业银行具有人力资源和金融资源优势，金融体系健全，且服务对象广泛，业务创新的灵活性更高。财务公司之间虽然也会通过行业交流、业务培训等方式学习先进经验，往往受区域差异和行业差异的影响，很多经验具有不可重复性。

5.资金来源简单，融资渠道受限

财务公司目前的资金来源主要是成员单位的吸收存款和资金本，且其中短期存款的比例很大，虽然目前来说财务公司流动性普遍较为充足，但是對企业资金情况的依赖性很大，缺乏调节流动性的灵活性。财务公司尤其是地方性国有企业财务公司获取商业银行同业授信十分有限，且往往受制于集团统一授信限额的影响。另外，财务公司同业拆借最长7天，一旦头寸紧张时，同业拆借受到额度和期限的限制，头寸资金管理难度较大。受此影响，财务公司业务创新与公司发展将会受到诸多限制。

6.专业金融人才不足

目前财务公司从业人员基本来自于集团公司财务人员队伍，虽然人员构成能够符合《企业集团财务公司管理办法》的规定，但是具有专业从事金融业务能力的人才比例极低，这也是当前财务公司普遍存在的现状。根本原因还是激励机制的欠缺以及竞争意识的薄弱，使财务公司作为金融机构对金融人才的吸引力远远低于商业银行。

财务公司也会组织有针对性的培训，但是覆盖面较小，而且大多限于财务公司之间的交流与学习，收效较慢，专业性不强。财务公司不仅要面对金融业务的竞争，更要面对优秀人才的竞争。金融人才的匮乏，使财务公司创新金融业务开展受阻，业务开展单一，业务主要集中于存贷款，缺乏创新精神，在面对集团公司转型过程中产生新的融资需求时往往捉襟见肘。例如在财务公司外币业务、债券投资、保险代理、承销债券等业务都对相应的人员专业资质要求较高，不仅要取得相应的资格还要具有一定的经验。

四、财务公司转型发展的几点建议

1.细化功能定位，做好发展规划

《企业集团财务公司管理办法》明确了财务公司的核心职能是资金集中管理，提高资金效率。同时财务公司又是立足于集团，服务于集团，兼具有服务职能和管理职能。集团应该对财务公司的功能定位有更清晰明确的认识。虽然财务公司作为独立经营的金融实体应该保持一定的创利能力，但不应作为唯一目标，而应该更加注重三个方面的职能：一是从成本控制促进集团整体利益最大化;二是提升集团风险管控水平;三是促进集团战略协同发展。

2.适时调整考核机制，服务集团降本增效

随着央行多次下调存贷款利率以及利率市场化的深入运行，财务公司的存贷利差也越来越小，传统业务利润空间也在逐渐减少。财务公司业务范围较窄，经营效益提高的空间非常有限。集团公司应该根据形势适时调整对财务公司的考核要素和指标，使财务公司能够充分让利于成员单位，最大限度的支持集团公司降成本，保证集团整体利益最大化。

集团公司对财务公司业绩考核应该考虑其双重职责特点，应弱化营业收入、净利润等指标考核，着重围绕财务公司功能定位设计科学的考核评价机制。考核机制设置应该综合化，全面化，可以在资金集中结算、信贷服务等方面节约成本费用以及资产结构优化的贡献度等方面均可以按不同的权重来体现。以此为导向，财务公司便可对自身发展方向、如何转型升级等重大战略问题进行长远规划安排。

3.转变观念，内外兼修，带动服务升级

随着利率市场化持续深化，存贷息差持续收窄，财务公司利润空间被压缩，因此必须转变观念，以被动执业向主动服务转型，提升服务附加值。一方面要深入调研，了解成员单位业务需求，结合成员单位的业务特点和实际需求提供精准化的金融服务，同时要做好规划，加强客户、业务储备，提升长期的持续性服务水平。另一方向，针对财务公司自身专业人才相对缺乏的现实条件，不仅要加强业务人员的学习和培训，也可以通过与银行、信托、证券公司等外部金融机构的合作，逐步积累经验、培养人才，提升财务公司业务创新能力，增强服务能力。

4.以管理创新促进转型升级

财务公司转型期普遍存在人员少、业务量大的矛盾，提高管理质量和业务效率就显得尤为重要。一是梳理各项规章制度，优化业务流程，需要根据业务规划建立跨部门的业务组合。由传统直线职能模式向纵横结合的矩阵式管理模式转变，不仅能够提高工作效能，有效应对临时性、创新性、高强度、高时效的工作任务，同时也能达到复合型人才培养和人力资源优化配置的目的。二是根据前中后台不同的管理要求，建立前台与市场机制接轨，中台与监管层级对接，后台与集团管控协调的管理体制。前台要形成与金融同业的市场竞争优势，中台要提高与监管部门的有效沟通，后台要做好内部协调保障供给。

5.科技创新助力集团管理升级

依托财务公司现有的资金结算系统进行升级延伸，与集团公司的预管理系统、核算系统以及人事管理系统对接。一方面为集团公司强化预算管控和人力资源管理提供服务，另一方面实现信息系统一体化，提升成员单位工作效率和客户满意度。对于集团二级结算中心，在符合集团资金管理要求的前提下，可以为其量身定做差异化的资金管理子系统，进一步满足成员单位的精细化资金管理需求。

6.广泛合作，拓宽渠道

财务公司作为持牌机构又有集团产业为依托，可以利用产业背景的优势，广泛开展外部合作，在合作中寻找机会，为集团转型发展提供更广泛的服务。

一是加强与外部银行的“财银”合作。在当前深入推进供给侧结构性改革的形势下，商业银行和财务公司在同业拆借、商业票据、金融债等方面都可以进行多种方式的探索。财务公司作为主体，由商业银行提供金融产品、开展联合贷款等方式引进外部资金来支持集团产业结构调整。财务公司也可以利用商业银行渠道和产品，来创建和完善现金池和票据池等资金管理手段，服务集团优化资源配置，支持集团提质增效。

二是加强与其他财务公司的“财财”合作。财务公司相对于其他金融机构尤其是银行金融机构起步晚，规模小，在商业银行的合作对象中往往是定位为企业客户，授信政策无疑受到集团及下属成员单位的影响很大，金融机构的特性无法凸显。因此寻求与其他财务公司进行合作就具有很大的空间，尤其是集团上下游财务公司之间合作就具有较大的可操作性。

三是引进战略投资。银监会2006年12月修改了《企业集团财务公司管理办法》放宽了财务公司吸收成员单位以外的机构投资者的要求，机构投资者禁止转让股份的期限由原来的5年改为3年。这对财务公司引进战略投资是一个利好。财务公司可以尝试向集团外的大型企业、其他金融机构，乃至境外战略投资者建立战略合作关系，不仅可以提高财务公司的资金实力，也可以引进先进的管理经验和理念、金融创新品种，增强抵抗风险的能力得同时提高支持集团转型升级的服务能力。

7.积极探索，以业务创新作为突破点

财务公司的转型发展最直接的外在表现是业务品种的多元化和业务模式的创新。财务公司业务创新可以从两个方向进行实践探索。一是对标财务公司同业创新模式，吸收借鉴成功经验。这种方式，较为直接且易于实施。比如在财务公司现有业务范围内的融资租赁业务、保函业务、保理业务、银团贷款、固定收益类有价证券投资等业务均已具备相应的条件，需要做的是完善制度流程、健全系统支撑、学习研究业务开展要点、发展目标客户等工作。二是从集团企业经营环境和管理特点出发，进行开创式创新。这种业务创新是在现有业务品种的基础上研究集团企业自身的经营特点和需求，研发适合本集团的特有业务类型或者业务模式，比如量身定制的票据池、资产池等业务，超短貸、专利质押产品等。

8.加强人才引进和培养，提升金融服务能力

财务公司为集团结构调整转型升级提供支持效果如何，最终要落实在自身的经营管理水平上。能否为集团提供满意的金融服务很大程度上与从业人员的业务素质和能力有关，因为人力资源状况直接决定企业的经营水平和发展趋势。首先，应该建立以人为本的用人机制，建立科学有效的考核机制和激励机制。条件允许的情况下积极采用年薪制等方式激励人才，吸引人才。其次，切实重视从业人员业务素质的提高，通过多种形式的培训和交流来提高员工的业务水平和服务能力。坚持内部培养和外部引进相结合的人才培养观念，才能保证财务公司经营的安全和高效。

五、财务公司转型升级展望

1.主导健全集团金融风险管理体系

近年来随着金融体系的快速发展，集团内部控股了多个“类金融机构”，金融产业迅速发展，同时集团面临的金融风险也在扩张。作为集团公司内部唯一挂牌机构，可以充分发挥财务公司在集团金融产业中的主力优势和牵头作用，建立集团公司金融风险防控体系。一是建立各类金融机构之间以及金融机构和集团其他产业之间的防火墙，防范风险传递。二是协助集团建立现金、融资、投资等风险管理，做好金融风险管理服务。

2.全能型模式助力集团产业发展

在当前金融混业经营的发展环境中，随着财务公司业务拓展与创新，金融功能逐步健全，逐步成长为集团的资金管理中心、资金结算中心、投融资中心、咨询顾问中心，未来向全能型财务公司发展的条件会逐渐成熟。成为全能型财务公司对于集团公司的发展必然能够发挥更重要的支持与推动作用。

参考文献：

[1]庞永强.浅析财务公司的发展方向及其制约因素[J].中国总会计师，2014，（3）

[2]夏苏萍.煤炭企业财务公司发展问题研究——以山西焦煤为例[J].会计之友，2012，（8）

[3]田园.我国企业集团财务公司金融控股模式研究[D].中央财经大学，2011

[4]邓敏.企业集团财务公司发展问题的研究[J].财经界，2018，（35）

作者简介：

齐金伟，供职于中国平煤神马集团财务公司，中级会计师。