肖红松

摘要：当前基层央行普遍存在人员结构老化、素质偏低、活力不足等问题，一定程度上影响了履职效能的发挥，本文通过对人民银行县市支行人力资源现状进行调研，分析人民银行县市支行人力资源存在的问题，为优化基层央行人力资源配置提供政策建议。

关键词：人民银行  基层行  人力资源

一、县市支行人力资源现状

本文主要调查人民银行湖北省某地市辖内6个县市支行人力资源现状：

（一）年龄结构

截至2019年12月31日，6个县（市）支行在职职工共170人，平均年龄47.53岁，其中50岁以上75人，40-50岁64人，30-40岁15人，30岁以下仅16人。符合提前退休条件人员有80人，距法定退休时间5年以内人员37人。

（二）学历结构

6个县市支行目前没有硕士研究生，大学本科以上学历98人，占支行职工的57.6%，但其中全日制本科学历仅有30人，占支行职工的17.6%，大专4人，高中68人。

（三）职称结构

高级职称0人，中级职称58人，初级职称59人，未取得资格53人。

二、县市支行人力资源存在的问题

从以上县市支行的基本情况可以总结出当前基层央行在人力资源方面存在的问题。

（一）人员结构老

该地市辖内6个县市支行50岁以上员工占比高达44.1%，40岁以上员工占比超八成，人均年龄近48岁，符合提前退休条件人员有80人，占支行职工的47.1%，整个80年代职工仅有15人，个别支行十多年没有招收新员工，由此可见县市支行人员老化问题已经十分严重，且存在年龄断层、青黄不接的问题。

（二）知识结构旧

虽然县市支行员工本科学历占比较大，但全日制本科占比却不超过两成。大多数职工的知识水平和业务技能相对较低，加之没有学习热情，掌握新知识、新技能的动力不足，导致知识结构“老化”，难以满足金融发展需求。尽管近几年通过加大职工教育培训力度，知识水平有一定提高，但还是与当前人民银行金融稳定、反洗钱、货币信贷等业务发展新要求不相适应，影响了央行职能的有效履行。

（三）进出通道少

受央行现行管理体制限制，基层央行人员进出通道非常狭窄，人员进入基本上只能靠新招录行员或系统内调入，而与地方职能部门或其他金融机构双向流动机会几乎没有，向上调动的条件和难度也很大，员工进出通道非常单一。

（四）上升空间小

县（市）支行受机构层级、职数等各种因素的限制，晋升职务的机会比较小，提拔为行级干部更是困难，导致很多干部在同一单位、同一岗位、同一级别上工作多年，无法得到组织肯定。长此以往，一些素质能力强、工作业绩突出的干部感到希望渺茫，逐渐产生消极懈怠的心理，责任感和上进心逐渐丧失。

（五）激励机制弱

虽然分行层面早已下发文件要求各级机构通过建立奖励性工资制度，拉开收入差距，激发员工履职热情。但绝大部分县（市）支行碍于员工情绪和行内稳定，依然实现单纯的按职务、职称分配，未实现对业绩和劳动的奖励，以致大部分员工工作积极性不高，

三、政策建议

（一）盘活存量，促进人力资源的合理使用

大力实施干部交流制度，增加部门、岗位之间的流动性，注重对年轻业务骨干和后备干部综合能力的培养，实现业务的有效传承，避免青黄不接的情况发生。进一步梳理内设岗位，在不违反回避制度的前提下鼓励兼岗，实现人力资源共享，提高工作效率。发挥奖励性工资的激励作用，通过奖励性工资激发干部职工的工作热情。积极引入竞争机制，实现竞争上岗，规范员工的上升通道。

（二）扩大增量，促进人力资源的合理流动

一是根据人员退休情况匹配新行员招聘指标，增加新员工招聘力度，用新鮮血液弥补人员老化带来的不利影响;二是拓宽人员对内流通渠道，加大人员上下流动力度，通过增加人员流动，弥补人员不足，促进人员活力的提升;三是适当吸纳外单位特别是商业金融机构优秀人才，引入先进的管理经验，提高基层央行管理水平。

（三）提高质量，提高人力资源的智力水平

加强培训的需求分析，积极探索适合基层央行员工特点的培训机制。加大培训力度，特别是新员工培训，通过培训提高基层央行员工综合能力。创新培训方式，通过业务培训与综合素质培训、传统教学培训与网络教学培训相结合，提高培训效果;建立传帮带制度，通过点对点、以老带新帮扶，快速提高新员工的业务能力。营造良好的学习氛围，激发员工的学习热情，鼓励员工自学，通过学习提高履职技能。

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作者单位：中国人民银行孝感市中心支行