庄光宾　李云凤

随着我国经济迅速发展在知识经济时代，随着经济竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是当代经济发展的第一资源。人力资源管理是企业管理的核心内容之一，而绩效管理又是人力资源管理的核心问题。企业管理的一切工作，都是为了提高员工和组织的绩效，从而保证组织的持续发展。如何提高员工和组织的绩效，是任何企业都必须面临的课题，国内外许多企业都通过建立和健全绩效管理体系来解决这一课题。

我国学者对企业绩效管理理论与方法进行多方面研究，取得了一批有学术价值的成果。绩效管理概念是随着人力资源管理理论的发展而逐渐被提出的，国内学者对企业人力资源管理的研究起步于20世纪90年代，一批从海外留学归来的学者首先把西方先进的企业人力资源管理思想和理论引入国内。在此期间人力资源绩效管理理论也有了很大的发展，绩效管理的重要性已得到普遍认同。

最初，绩效考评、绩效考核、绩效考核、绩效管理并没有区分，在很多人力资源管理书籍中都可以找到相关例证。直到现在，在不少企业的规章制度中，虽然使用的是“绩效管理”术语，但制度的内容却基本上局限于对考核评价过程的规范。事实上，“绩效管理”和“绩效考核”这两个术语的内涵并不相同。绩效评价只是绩效管理的一部分。

近年来，学者越来越将绩效看成是行为和产出的综合，绩效管理是企业系统的子系统，是组织管理各层级目标与计划执行情况的重要机制，是由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效沟通以及绩效改进等环节构成的持续不断的循环过程。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效计划按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲，公司绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划;一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持公司整体绩效计划的完成。

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

通常一个主管有若干个下属，所以面谈方式可以是一对一的，也可以是一对多的。“一对一”常用于涉及私事或保密情况中;“一对多”常用在有共同话题时。你必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并将计划告诉员工，让员工有一个心理和行动上的准备。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。

“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核，大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，怎样挖空心思、想方设法的建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而且不能提升工作绩效。管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法认知和判断个体和团队的发展潜力，而这恰恰可能是组织加速发展获得竞争优势的关键。

确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。要实行客观的人力资源效绩考核，一定要树立科学的考核原则，在实行人力资源绩效考核时应遵守公平、公正的原则和差别原则。考核等级间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样就能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标准，选取科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中，应注意人力资源考评不但和员工的奖惩挂钩，还要和人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相一致，使得人力资源考评的目标系统化。

人力资源管理是指能够推动整个经济社会发展的具有智力与体育劳动能力的人们的综合，科学的人力资源管理能够有效推动企业的深入发展。对人力资源管理进行绩效评价，能够较好地激发员工的潜能，调动员工的工作积极性，进而为企业创造更多的价值，实现企业的整体战略目标。建立完善的人力资源绩效评价体系能够充分推动人力资源激励与约束机制的形成。人力資源绩效评价管理机制具有一定的预测、判断与导向的能力，其中导向能够在很大程度上促进其他工作的发展，人力资源管理可以通过这种方式对单位运作提供客观的评价以及正确的信息，从而保证企业长远目标的实现。