陈方琳

摘  要：随着我国社会经济快速发展，海外工程项目建设水平不断提高，越来越多的海外建设工程为国内建筑企业发展提供了良好的空间。文章主要对海外项目合同风险与索赔管理展开深入探讨。

关键词：海外项目;合同风险;合同索赔;合同管理

引言

合同作为贯穿海外建筑工程项目全过程的重要文件，约定了各方权责，是参与工程建设各方都要遵循的法律性文件。合同管理是建筑工程企业海外合规经营和依法盈利的根本保障。针对海外建筑工程项目的合同风险管理需要关注多种风险因素，采取有效措施予以规避，才能减小或尽量避免给建筑工程企业造成较大损失。

1海外总承包项目合同管理的特点

第一，合同管理时间较长。通常情况下海外总承包项目的工程周期较长，全工期中会遇到各种各样的问题，这样会延长合同管理的时间，合同管理也因此会贯穿整个工程项目，管理合同的工作都需要不间断的进行。第二，合同履行风险各异。在海外总承包项目建设过程中，合同的履行存在着不可控制、不可预见、不可预测的风险，造成这些风险发生的主要原因在于不同国别之间不同的法律环境、政治环境、自然环境、经济环境等因素的影响。第三，合同相对方较多，协调工作较为复杂。海外总承包项目参与方较多，一般来说参与方有十几家甚至达到了几十家，主要包括总包单位、设备供应商、合作伙伴、运输单位、设计单位和施工单位等。因此合同管理必须做好与其他单位的协调工作，保证合同内容协调一致，不发生相互矛盾的现象。参与工程项目的各方要在合同签订之后，对各方的权利和责任进行明确，通过合同把各方利益相关者联系在一起，这样能够保证项目工程的进度、质量和安全[1]。

2海外项目合同风险问题

通常国际项目都是一些大型、复杂且具有极高风险的项目，在这种模式下的业主对于项目日常管理极少参与和干预，所以，在这样的项目中承包商有着极大的管理自主性，正因如此，承包商也相应地承担着更大的管理风险。如：承担责任具有单一性，在项目日常管理过程中除了政治、法律以及社会等风险由业主自行承担以外，大多合同约定其他风险均由承包商全部负责;合同价款具有固定性，即有总价合同，也有固定单价合同，在这种模式下承包商想要以变更、索赔的方式来对合同价款进行调整非常困难;合同工期具有固定性，在这种模式下承包商就务必要在合同所约定的时间内完成好项目建设，如果无法按时完成很大情况下需依据合同约定按照相应的比例以天为单位计算延期罚款。此外，合同文件繁多且条款非常严谨，在国际上通常所使用的合同条件大多都是英美法系作为主导的FIDIC条款，应用国际多年来所形成的一些管理方法并严格按照相关法律要求及合同约定来全面执行的，这就与国内法律与合同管理惯例间存在极大差异性;与此同时我国走进国际市场的时间并不长，在总承包模式尤其是合同管理方面與国际化间有着一定的差距。因此，应当全面增强合同风险管理，坚持主动控制为主导，被动控制为辅助的方法来进行全面地管控，同时开展全过程统筹的对合同风险做深入分析与管理[2]。

3海外项目合同风险与索赔管理策略

3.1规范合同文本形式，防范合同外索赔风险

在签订建筑工程合同时，须严格依照行业合同示范文本的要求进行合同编制，尽可能使合同内容详细、全面、规范，从根源上减少产生合同外索赔费用的可能。例如，结合建筑工程特点，明确引发合同外索赔问题的关键因素，事前制定针对性的预防、控制措施进行处理。加强合同管理工作力度，避免因人为失误或自然条件影响而引发工程纠纷，减少索赔问题发生。工程参与主体应依照合同要求，积极履行自身责任和义务，保证建筑工程建设的质量与安全。同时，配合科学的合同外索赔费用预防方案，分层次、责任化开展合同管理工作。例如，合同编制完成后，由相应的拟定、编制人员签字确认，然后交由项目管理团队进行审核，从执行角度和技术角度出发观察是否存在需改进和完善的条款，以保其中要求在目前的技术条件、施工环境中可被顺利实现，确认无误后签字。此外还应交由专业的法律人员从法律层面进行审核，确保合法合规，不因重大误解等情况的产生影响各方权利义务。最后由建筑工程监督管理部门负责合同落实及执行效果监控，完成合同验收、存档等工作。环节中出现的问题由相应签字方承担。

3.2规范往来函件存档，防范合同管理风险

实施海外总承包项目要严格按照相关文件进行，因此工程建设企业在合同执行阶段要定期对信函进行检查，避免出现歧义或遗漏的问题，保证信函的法律效力。工程建设企业的合同管理部门要制定一个专门的合同管理人员对每一个海外总承包项目的信函进行跟踪，在项目的执行阶段公司也要派法务部门的人员对项目进行跟进，并与合同管理人员配合做好相关法律事宜的处理工作，及时向工程建设公司管理部门报送执行合同过程中出现的变更或执行力较差的行为，并制定相关问责制度[3]。

3.3各领域配合一体化履行合同

一是切实做好投标交底工作。就目前来看，不少海外承包商内部管理模式中投标团队与合同签署后都实行团队独立管理。一旦合同签订后就开始进入到合同的执行阶段，相关人员应当积极组织合同交底与资料交接手续，从而使项目执行人员得以更全面、具体地了解合同并及时掌握合同具体情况。二是充分发挥设计核心作用。在总承包模式下项目的设计、施工以及采购均由承包商负责，在这种环境下承包商可以采取边设计边采购并边施工的方式来展开建设，从而可以实现及时应对采购与施工过程中遇到的问题并做出适当的调整与优化。三是实现合同管理。确实重视合同并实施相应的合同管理，包括设计分包、施工分包、材料采购、设备采购、货物运输、保险及其他等各种不同的合同。在确定分包商以及供货商时应当严格按照公司相关管理来严格落实。四是增强合同履行日常管理与监控工作。当合同正式开始履行后项目法务部门则作为日常合同管理工作的主体责任部门，应当及时根据切实可持的合同管理办法跟踪合同执行情况，对出现的偏差及时干预。

3.4采取背靠背分包合同管理

第一，结合获取的分包资料进行资格预审，对各方的资质、信用、履约能力、抗风险能力等进行尽职调查，有条件的尽量采取现场核查的方式进行，减少在进行分包选择过程中可能存在的风险。第二，结合分包工程项目特征以及所在国别法律要求，采取合法合理的采购方式，根据项目主合同条款确定与主合同条款“背靠背”合同内容，对涉及的方案、技术、成本等问题进行深入分析，拟定相应的合同文件，确保所签订的合同完备、有效、执行力强。第三，在建筑工程企业内部制订并落实相应的分包管理制度，将分包授权管理规范化，对照合同约定权责认真落实分包工程的管理和监督，并对分包员工进行统一管理，包括其合法工作权利的保证，完善各类签证流程及规定等。对分包的管理要安排专人负责收集、整理相关合同和实际工作资料，为后续可能存在的纠纷问题准备基础资料，确保分包能够依照合同进行履约，获得预期收益。

结语

综上所述，在海外承包项目中，项目承包商应当积极转变思想，切实注重合同管理的重要性，全面实现合同管理来有效地减少风险，针对合同管理的实际情况，做好合同风险防范与索赔、履行方面的控制，切实提高海外工程项目合同管理水平。

参考文献

[1]  李健.隧道工程的合同管理和造价控制策略研究[J].时代经贸，2019（16）.

[2]  赵诗涛.浅议大型EPC总承包工程合同管理存在的问题及对策[J].价值工程，2013（15）.

[3]  袁雪梅，邓安军，胡海华，袁鑫.浅谈电力建设EPC工程总承包合同风险管理[J].科技创新与应用，2015（36）.