郭玲

摘要：中国石化A石油分公司地处新疆A地市，主要负责中国石化在A地市的成品油销售与营销网络建设。自成立以来，在新疆石油分公司的正确领导下，全体员工上下一心、努力拼搏，公司实力不断增强，经营总量逐年上升，目前下辖四个片区和一个油库，近50座加油（气）站、1座库容近9万方成品油储备库，营业网点遍布各地区。总体来看，A石油分公司近年来人才数量不断增长，人才素质不断提升，人才稳定性不断增强，但受地域及社会环境影响，公司仍存在人才总量不足、引才留才难等问题，一定程度上制约了企业高效可持续发展。

关键词：中国石化;人力资源管理;人才强企

一、问题的提出

（一）人才队伍现状分析。

截止2019年底，A公司自有用工180余人。其中：管理、专业技术、技能操作、内退及退出现职人员分别占比12%、27%、56%、0%;公司机关、基层专业岗、油库、加油（气）站及便利店员工分别占比27%、10%、13.8%、4%;员工平均年龄34岁;男女比例约为1.2：1;党员占比15%;少数民族员工占比21%;大学以上学历人员占57%。

（二）人才工作开展情况。

1.不断完善三支人才队伍序列，畅通人才成长通道。

一是对三支人才队伍的序列划分、职群设置、职位设立、任职资格、选聘程序、考核评价、流动退出等进行了细化和完善;二是强化对管理人才、专家及以上专业技术人才、主管技师及以上技能操作人才的聘期管理。

2. 多措并举打牢基础，提升自我造血功能。

一是对各类人才实施分层分类培训，自2016年以来A公司开展各类培训266期，累计培训超1200人次;二是加强培训基地建设，已建成并投入使用1座培训站、1座培训库。

3.持续加大培养力度，人才队伍素质有了整体提升。

一是制定完善各项人才培养、选聘办法，强化了人才培养的制度保障;二是制定出台《“十四五”人力资源发展规划》，长远谋划人才队伍建设;三是较2011年，管理人才队伍学历、经历、专业等能力素质和结构有明显改善，具有专业技术职称的人员增长了10倍，技能操作队伍中技师人数已达到5人，具有中级工及以上资格的人员共有57人。

4. 努力把人才优势转变成企业核心竞争力。

自公司成立以来，历届领导班子都十分重视人才队伍建设，始终坚持用好各类人才，稳定关键人才，引进急需人才，培养短缺人才，在企业内部形成了尊重人才、鼓励创新的良好氛围。一是坚持党管人才原则，切实加强对人才工作的领导。努力用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才，把各类优秀人才聚集到企业改革发展各项事业中来。二是坚持适度超前原则，为公司战略目标的实现提供人力资源保障与支撑。针对公司业务不断拓展和延伸的实际，及时对人力资源结构及未来的需求与供给情况进行分析预测，特别是高度重视青年人才的培养和任用，促进优秀青年人才不断脱颖而出。三是坚持协调发展原则，促进企业发展与员工职业生涯共同提升。坚持给想干事的人以平台、给能干事的人以机会、给干成事的人以激励的原则，将个人发展与企业发展有机的结合起来，实现了人才资源持续开发与企业长期稳定增长良性互动。四是坚持以人为本原则，全力打造良好和谐的企业文化。营造公开、平等、择优的用人环境，营造尊重、信任的文化环境，营造沟通的交流环境，营造舒适的生活和学习环境，营造吸引人才的政策环境。努力把人才优势转变成企业核心竞争力的提高。

二、存在的问题及短板

A石油分公司人力资源整体状况仍然存在一些问题和不足，主要是：

1.员工队伍整体素质不高，结构不够合理

目前A分公司员工数量基本能够满足需要，但整体素质不高，结构也不尽合理。骨干员工严重不足，管理人员队伍中，一般性管理人员数量多，掌握现代管理知识，具备一专多能的复合型经营管理人才缺乏。专业技术人员不足，特别是基层工作经验丰富、专业水平较高的技术人员严重不足。操作人员队伍中，初级工和无技能等級人员比例较高，操作人员整体技能水平仍然有待于进一步提高。

2.人力资源开发管理体系不健全，不能完全适应市场经济的要求，人员结构不能根据市场经营的需求合理调整，人才的培养、使用、开发、管理等制度不健全，内部分配机制不尽合理、完善，薪酬激励不到位，特别是对关键岗位人才缺乏长效的薪酬激励机制。

3.企业文化中的亲和力仍然不足。大多数加油站地处偏僻，工作条件和生活环境比较艰苦，员工的文化生活比较单调，难以满足员工的精神文化需求，员工对企业的认同感和归属感不强。

4.员工流失状况严重，队伍不稳定状况明显。特别是高学历人才流失多，基层员工流失多，年富力强的员工流失多。

三、进一步改进人力资源管理工作的几点思考

企业间的竞争归根到底是人才的竞争，因此，如何选好人才、用好人才，对企业产生最大人才效益，就成为每个企业必须面对的一个重要课题。

1.优化人力资源管理，挖掘人力资源潜力。

一是实施积极的人才引进政策和聚焦战略。加大关键人才的引进和储备，招聘和吸引专业对口、高素质的大学生人才，择优选聘优秀员工补充技术工人岗位，有效改善职工队伍的素质结构。二是激发员工工作激情。发挥职工的主观能动性，挖掘员工潜力，通过收入与指标挂钩等多种激励手段最大限度地激发员工的工作热情和干劲。

2.强化培训管理，提高职工素质

一是将职工培训作为培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作，加强培训宣传教育工作，重视对职工的理性化教育。二是结合公司生产经营形势，创新培训理念和培训形式及方法，进行多方面、多层次和多渠道培训。三是聘请有经验、有技术的专家进行指导和开展自主培养相结合，给员工提供再学习、再提高的机会。四是实行与技能、绩效挂钩的工资制度，不断完善“培训、考核、使用、待遇”为一体的四结合运行机制。

3.完善薪酬激励机制，建立多元化分配制度

一是完善激励机制，提高职工满意度。结合企业实际，积极稳妥地建立和完善员工激励机制。如提高普通职工收入，向艰苦一线岗位倾斜等。二是分配原则向技术含量较高的岗位倾斜。鼓励职工学习和钻研技术，体现向技术合量较高的岗位和人员倾斜的分配原则。三是完善绩效奖金考核体系，健全激励约束机制。结合公司生产经营实际，每年对公司已有绩效考核体系以及取得的效果进行总结，不断地进行重新优化、完善，实行关键绩效指标考核，如：降本增效、人均劳效管理等。

4. 以人为本、立足岗位，畅通职业发展新通道

一是始终秉持以人为本的理念，重视和维护员工的各项合法权益，为员工搭建良好的成长平台，推进员工本土化和多元化，关注员工身心健康，关爱员工生活，努力把企业发展创新成果惠及全体员工，实现企业和员工的共同成长。二是始终坚持以人为本，尊重和保护员工合法权益，为员工创造公平、和谐的工作环境。重视员工职业生涯规划，努力为员工实现自我价值拓展事业发展空间。目前，我们按照中石化职位序列，在公司机关、片区和加油站设立了不同等级的管理岗位、专业技术岗位和技能操作岗位，鼓励员工考取国家承认的相关技术职称、岗位等级证书等，公司通过薪酬激励、绩效考核以及优胜劣汰机制，台阶式培养、多岗位锻炼，好中选好、优中选优，建立健全了以竞争择优为主的选人用人机制，营造“人人可以成才”的环境。自2018年以来A分公司就有8名80后进入公司中层干部行列。三是在各片区设立专职党支部副书记。基层单位副职原则上从基层党支部和优秀党员、优秀团员中选聘，为青年员工积极向上建立起畅通、稳定的职业发展通道，为公司锻造新时代高素质、专业化年轻干部队伍。

四、落实人才强企的路径和策略的思考

市场竞争，实际上是人才的竞争。人才队伍的素质，体现着国有企业的实力，决定着企业的命运。在市场竞争日益激烈的新形势下，作为央企的中石化地市公司，特别要进一步强化“人才兴企，人才强企”战略，加强人才队伍建设，提高企业的市场竞争能力。

总书记指出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源，必须加快实施人才强国战略，确立人才引领发展的战略地位。中石化即将开展的“人才强企工程”，将成为中石化最核心的战略举措之一。对这一“工程”，戴厚良指出，“我们要进一步解放思想、转变观念、提高认识，加快从重视物质资本积累向重视人力资本积累转变，以更大決心、更强力度、更实举措推进实施人才强企工程”。实施“人才强企”工程，不是阶段性的活动和任务，而是需要长期坚持、稳步推进、久久为功的战略性工作。为贯彻落实中国石化集团公司“人才强企”工程部署，积极推进公司“人才储备战”取得实质性突破，从我们地市公司来说，就必须持续完善人才工作理念，把人才资源作为核心资本经营，健全完善“生聚理用”人才培育机制，做到“生才”有道、“聚才”有方、“理才”有效、“用才”有力。

就我们地市公司来说，存在的问题主要是与其他行业相比，近些年石油销售行业对人才的吸引力下降;部分人才特别是相对高端人才流失，主要原因是待遇相对较低和地理位置偏远。比如我们A石油分公司近几年就有4名内地名校毕业的年轻员工离职到内地工作，或考上研究生离开。

通过近期调研，我认为，要做好人才强企工程，重点要做好以下几个方面：

一是坚持把党的政治建设摆在首位，自觉用新时代中国特色社会主义思想武装头脑，教育引导各级干部树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，确保在政治上站得稳、靠得住、信得过。优化干部成长路径，让干部在改革发展的主战场、急难险重的第一线、市场开拓的最前沿，经历风雨、砥砺品质、增长才干。因此，我们必须打开战略眼光，提高政治站位，运用战略思维看待、谋划、实施“人才强企工程”。把高素质员工队伍建设当作第一要务，树立人才是企业第一资源的新理念，以改革创新精神做好新时期人才工作，以时不我待的紧迫感和舍我其谁责任心，把人才队伍建设纳入党管人才的重要议事日程，全面长远规划企业人才工作，加快实现人才强企战略目的。

二是要遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，以提高思想道德素质和增强职业精神为基础，以培养人才创新精神和创新能力为重点，形成协同育人模式。要突出鲜明的基层导向、专业导向，注重从生产经营一线中发现选拔人才。要大力倡导扎根一线、立足岗位成才的良好风气，让人才在战争中学习战争。要创新人才培养方式，从大水漫灌转向精准滴灌，走精耕细作之路。要深入抓好“传帮带”，把好技术、好经验、好作风代代传下去制定人才培养计划，加快培养企业急需的小师傅、小能人、土专家。要针对企业所需，开展有针对性的培训，即缺什么培训什么，哪项薄弱培训哪项。要注重从生产经营一线中发现选拔人才，通过专题培训、外出培训、以岗代训、挂职锻炼、拜师学艺等途径和方法，培养本企业的师傅、能人、专家等不走的人才。大力倡导扎根一线、立足岗位成才的良好风气，让人才在经营中学习经营，在管理中学习管理，在经营实践中锻炼成长为企业栋梁之才。

三是畅通优秀人才晋升渠道。市场竞争归根到底是人才竞争，人才竞争的关键是体制机制的竞争。要树立长远眼光和战略思维，健全“生聚理用”人才发展机制，以制度环境和政策环境的优化激活人才这一池春水，切实把人才这个企业最核心的资产经营好、管理好，从而打造强大的人才竞争力。当今社会，人力资源已经成为最重要的战略资源，人才竞争已经成为最具决定性的竞争。 “良禽择木而栖”，人才向往能够为自己提供足够发展平台的企业，而企业只有在不断改革，蓬勃发展的事业中，才能够吸引人才、留住人才、使用人才。按照新疆公司“三大序列的职位晋升规范”，A石油全面开展“规范管理序列、专业技术序列、技能操作序列”薪酬等级的对应管理，促进经营管理、专业技术、技能操作三大序列均衡发展。目前，A公司取得中级职程和初中高的操作技能人员，并都按照相应职称和技能等级标准兑现了工资及政治待遇。

四是提高优秀人才地位和待遇。要突出评价激励，实现价值创造、资本增值。要突出价值创造导向，建立健全适应企业和岗位特点的全员绩效考核体系，使岗位职责清晰、工作程序和目标清晰、奖惩认定和执行清晰，体现干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。要遵循人才成长规律，突出品德、能力、业绩导向，研究制定人才分类评价办法，彻底改变“一把尺子量到底”的现状，真正发挥正向激励作用。要实施综合激励，将收入分配同劳动力市场价位对标、与效益和劳动生产率实行强挂钩，形成有竞争力的薪酬体系，真正构建收入能增能减的按劳分配、按要素分配格局。要深化企业文化建设，加强石油石化优良传统教育，增强干部员工“爱我中华、振兴石化”“为美好生活加油”的光荣感、责任感和使命感。种好梧桐树，引得凤凰来。对于引进的专业人才，赋予知识和能力相匹配的职位和权限，营造宽松的工作环境和人际关系，在政治上给予较高地位，在经济上给予较高的待遇，在工作上给予大力的支持，在生活给予贴心的关照。让人才在心仪的工作岗位上，享受尊重，施展才华，实现理想，达到“企业与人才齐飞，改革与发展共赢”的效果。在实行更加积极、更加开放、更加有效的人才政策的同时，要不断提升企业经营管理水平，不断强化企业综合素质，不断提升企业经营业绩，营造良好的吸引人才的软硬环境。让优秀人才发自肺腑地为企业工作，为企业担当，用自己的专业所学和聪明才智，为中石化不断迈向中高端建设“世界一流”，不忘初心，牢记使命，永远奋斗。

总之，企业单位管理人才的选拔，培养是一个复杂的系统工程，要完成这一伟大工程，人力资源部必须站在新高度，拓宽新思路，采取新举措，认认真真地抓好每一个环节，扎扎实实地培养出一大批的优秀人才，为企业的跨越式发展提供人力资源保证。