袁义强：时不我待只争朝夕

2020-09-04刘文生许定河通讯员李红

中国医院院长 2020年13期

文/本刊记者刘文生许定河通讯员李红

在不到半年的时间里，河南省胸科医院像是经历了一场淬炼，万象更新，蓄势待发。

袁义强

主任医师，心血管内科博士生导师，河南省胸科医院党委副书记、院长。郑州市党代表，被评为河南省学术技术带头人、先进工作者、全省优秀共产党员、健康中原好卫士、国务院政府特殊津贴获得者、河南省优秀专家、全国先进工作者、全国卫生计生系统先进工作者。

从事心血管病介入诊疗20年，独立完成各种心血管介入手术1万余例，能独立熟练完成房颤射频导管消融术、CRTD植入术、PCI、主动脉夹层等高难度的介入治疗。他在河南省内率先开展了左心耳封堵，经导管主动脉瓣置换术，三维立体定位下房颤射频消融术。发表论文60余篇，第一作者及通讯作者在国家级核心期刊发表学术论文20余篇，SCI论文11篇，专著2部。

社会兼职有国家卫生健康委心血管介入培训基地主任及导师、中国生物医学工程学会心律分会心房颤动工作委员会委员、中国医疗保健国际交流促进会心脏重症专业委员会常务委员、中国老年保健医学研究会老年心血管分会副主任委员、中国医师协会心血管分会心律失常工作委员会委员、亚太心脏联盟结构性心脏病分会委员会委员等。

袁义强从未想到，命运会在48岁时发生重大转折，以至于大任降临时，他心中并未踌躇满志，而是充满担忧和惶恐。

变化倏忽而至。2019年12月27日，河南省卫生健康委党组一纸调令，他空降河南省胸科医院，任党委副书记、副院长，主持行政全面工作。3个月后，他被正式任命为医院党委副书记、院长。

在那之前，他的身份是郑州市第七人民医院院长，全国知名心血管病专家。担忧和惶恐并非没有道理，此前20多年的从医和管理生涯中，他从未与河南省胸科医院有过交集，而此次，二者首次相遇，便已命运与共。

从市级医院到省级医院，他的管理理念还能如鱼得水吗？面对新的形势和环境，他将带领医院驶上怎样的航线？答案已然显现。

今天，河南省胸科医院的发展节奏明显发生了变化。一种时不我待、只争朝夕的气氛正在全院氤氲，弥散在每一个角落。安常处顺的胸科人在短暂的不适应后，很快欣然顺应了新的惯性。

管理新政凝心聚力、疫情防控危中寻机、发展目标深入人心，袁义强上任不到半年的时间内，河南省胸科医院像是经历了一场淬炼，万象更新，蓄势待发。

沟通是管理真谛

实力大于影响力，这是袁义强对河南省胸科医院的初步印象。他时常关注这家医院，但了解并不深。得知将要在此任职时，他下了一番功夫，通过网络检索深入了解了它的过去和现在。

河南省胸科医院是一家专科特色明显的省级三级医院，创建于1984年，现实际开放床位1100张，开设临床科室39个，拥有心血管内科、心血管外科、胸外科、呼吸与危重症医学科、结核科等五大重点专科。

袁义强此前工作的郑州市第七人民医院是一家心血管专科医院，心肾专科实力强劲，近年来实现了跨越式发展，其发展模式和逻辑与河南省胸科医院有相关性，这或是组织选择袁义强的重要原因之一。

在惶恐和忐忑中走进河南省胸科医院大门的袁义强很快发现，现实并非他听闻的那样。“胸科医院从领导班子到普通员工，人都非常好，团队基本素质过硬。”

他得到支持，烧起了上任后的第一把火——开启行政职能科室晨会制度。

2020年1月2日，袁义强上任的第5天，河南省胸科医院发展史上的行政职能科室晨会制度正式建立。从那天开始，每周一到周六7:45，行政晨会准时举行，风雨无阻。

行政晨会是袁义强心中医院必备的基本会议，它搭建了院级领导与中层干部的沟通桥梁，加强了行政职能部门的横向联系，主要任务是发现问题，解决问题。

在行政晨会上，各职能科室前一天发现的临床一线、行管后勤保障等方面的问题会被一一提出，涉及部门给予应答，当时可以解决的，立即解决，不能解决的限时解决。

为了切实落实晨会中提出的各项问题，院办专门成立了督导专员，将问题一一记录，建立台账，督促各部门抓紧落实。

“我预想刚开始大家可能并不一定习惯，但出乎意料的是，领导班子、院党委都很支持，开展非常顺利，后来大家愈发体会到了晨会制度的好处。”袁义强说。

据了解，行政晨会实施至今，共解决了200多项大小问题，大大提高了职能科室工作效率，提升了对临床科室服务的能力，增强了规范管理、系统管理的意识和行动力。

袁义强的管理信条是，“如果我们不知道如何管理，我们就带头干”。以晨会为切入点，河南省胸科医院快速推出了一系列新政，真抓实干、务实高效的风潮逐渐形成，医院呈现出欣欣向荣的新气象。

在袁义强看来，做好管理的关键是团结。他常说，无论一个国家还是一个集体，要想发展，必须要齐心协力，团结一致、目标一致、行动一致。他在就职发言中亦表示，“像爱护自己的眼睛一样珍惜团结”。

“我相信人都向善，之所以产生矛盾和隔阂，是由于缺乏沟通。”他说，缺乏沟通或沟通不够就会出现猜疑，致使误会越来越大，隔阂越来越深，最后产生矛盾，而矛盾一旦公开化，就很难化解。

管理无形亦有形，沟通可以化无形为有形，一个好的管理者一定是个好的沟通者。

袁义强上任一周内，就先后组织召开心血管内科、心血管外科、呼吸与危重症医学科、结核科、胸外科等各专科专业座谈会10余次，深入调研各专科发展，对医院专业队伍、人才引进、设备设施、患者转运、重症医学科设置、手术室布局等进行了深入了解和沟通。

此后两个月，他走遍了全院30多个病区、门诊大厅和各医技科室。利用每一个周末、节假日，在一线调研和指导，与员工交谈，倾听他们的心声。

他鼓励员工敞开心扉，表达真实想法，这是他了解医院发展和员工诉求的重要手段；领导之间有不同意见，他主张私下交流，相互理解。如果自己是对的，就要说服对方，如果自己不对，就要果断放弃。

行政晨会制度和团结沟通理念让他在最短的时间内了解了医院发展现状，也让他很快地融入了新的大家庭。

然而，前所未有的挑战也在一步步向他靠近。

1 河南省胸科医院有丰厚的历史底蕴，近年来发展处在良性轨道。

2 袁义强欢迎医院驻京分流专班队员载誉归来。

有担当敢作为

正当袁义强准备大干一番时，新冠肺炎疫情的暴发，彻底打乱他了既定的目标和计划。疫情防控对每家医院及其管理者而言，无疑是巨大的考验，对初来乍到的袁义强更是如此。

河南省胸科医院是以呼吸系统疾病诊治为特色的医院，必然会成为疫情防控的重要战场，与此同时，作为省级医院，其还承担着全省急危重症的救治工作，二者如何兼顾、平衡，是摆在袁义强面前的一大难题。

大疫当前，做好院内防控是第一要务。按政府要求，专科医院着重做好预检分诊。河南省胸科医院主动作为，建立起规范的发热门诊和隔离病房，预检分诊、隔离观察、无死角消杀、应急预案等机制和流程迅速建立起来，把好院内每一个关口的严密防线就此形成。

为做实患者筛查甄别工作，医院成立了由呼吸与危重症医学科、结核内科、危重症监护病房、影像科、疾控科、感控科等多学科组成的新冠肺炎鉴别专家组，实行24小时不间断会诊。凡是需要急诊住院的患者，都会事先通过微信传送详细病史资料、流行病学调查以及肺部影像片，专家们据此提前作出判断。

“我们就是通过创造各种条件尽量收治每一位患者，同时又保证不发生院内感染事件。”袁义强说。

做到防控和常规诊疗两不误绝非易事，一旦出现院内感染，医院停摆、领导免职在所难免，袁义强不是没有意识到巨大风险的存在，他只是看得更高、更远。

疫情严峻时期，不少医院关闭了大部分科室，患者就医无门。而彼时正是心血管疾病、呼吸系统疾病高发期，急危重症不能得到及时有效救治，后果不堪设想。以主动脉夹层为例，如不进行医疗干预，48小时死亡率达到50%，72小时死亡率高达70%。

作为医者，袁义强不能眼睁睁地看着患者惶然无助地挣扎在死亡线上；作为管理者，他不能允许自己管理的医院在危难关头为患者关上大门。

“不拒收一个患者，不放弃一个生命”成为疫情期间河南省胸科医院的行动指南。为保证急危重症患者第一时间得到救治，袁义强推出了一系列强有力的举措：来院就诊患者一律免挂号费；所有科室副主任医师以上专家均在一线坐诊，知名专家固定诊室、固定时间坐诊；成立长途专业转运队伍，免费接诊来自社区及省内各地的重症患者；家庭困难的先心病患儿，免费救助。

最终，在形势最严峻的1-2月，河南省胸科医院完成了130例主动脉夹层救治，这在全国绝无仅有。

这期间，医院急救车不断往返于南阳、信阳等疫情严重地区，不少患者发着烧，转运和救治无异于走钢丝。袁义强捏着一把汗，但仍旧沉着冷静。“很多看似风险极大的事，只要给予足够重视，做足准备，反而不会出问题。经常出问题的往往是那些不受重视、看似容易的事。”

于他而言，人生亦是如此，一个人最顺利的时候往往是最危险的时候，他不屑于追求平淡无奇的生命体验。某种意义上讲，他是一个冒险主义者。

他崇敬开国大将粟裕，视其为榜样。粟裕将军戎马一生，在长期四方无援的艰苦条件下，敢于打险仗、难仗甚至“神仙仗”。

医学和军事有相通之处，袁义强在粟裕身上看到了自己的影子。作为医生，他敢于接手病情严重、风险很大的患者。如果患者在其他医院遭过拒绝，他更会产生浓厚兴趣，竭尽所能把患者治好。

他时常提醒青年医生：做不做一台手术，首先不是看风险的大小，而是看有无手术指征。风险再大，只要有手术指征，患者同意，就坚决做，因为风险越大的患者做了手术获益也越大。一个医生如果一味回避硬仗，技术就难以提高。一家医院不用疑难病例锤炼自己，知名度、美誉度也将难以建立。

常常有人“提醒”，作为院长，做高风险的事会不会影响“仕途”。袁义强总会很正式地回答对方，第一，做高风险的事都会做好充分准备，尽量把风险降低；第二，医生看到高危患者首先应该考虑的是有没有机会挽救生命，而不是万一出了问题，对个人带来怎样的影响。

“或许粟裕将军也会这样考虑，只管做好打仗的准备，而不去考虑战争背后个人的利害得失。这让我钦佩。”袁义强表示，敢于冒险，一定是心中有数。

疫情是一场危机，他看到的更多是机遇。此次抗疫，河南省胸科医院以全新的面貌展现在行业和患者面前，不但彰显了公立医院的责任和担当，还吹响了自身跨越式发展的号角。

院长语录

◎如果我们不知道如何管理，我们就带头干。

◎我相信人都向善，之所以产生矛盾和隔阂，是由于缺乏沟通。缺乏沟通或沟通不够就会出现猜疑，致使误会越来越大，隔阂越来越深，最后产生矛盾，而矛盾一旦公开化，就很难化解。

◎很多看似风险极大的事，只要给予足够重视，做足准备，反而不会出问题。经常出问题的往往是那些不受重视、看似容易的事。

一刻也不能等

从本质上讲，袁义强始终是一个医者、专家，至少是一个典型的专家型院长。

他在郑州市第七人民医院工作22年，从一名住院医师成长为医院的掌舵者，在他治下，该院从一家籍籍无名的市级医院一跃成为中原地区知名的三级甲等心血管专科医院。

谈起那段经历，他讲的多是如何挽救更多心血管疾病患者的生命。媒体称他“泡”在手术室，“钉”在门诊上，“长”在病房里。他不畏风险，不断挑战技术之巅，创新开展射频消融术治疗房颤、经导管主动脉瓣置换、左心耳封堵等三大技术，成为目前国内少数同时具有独立开展左心耳封堵术和TAVR技术能力的专家之一。

20多年来，他开展介入手术1万余例，率先在省内独立开展房颤射频消融术，治疗患者2000余例。2018年12月，他被授予“左心耳封堵术”全球带教专家。

在河南省胸科医院，他仍然坚持每周两个半天的门诊和每周两天的手术。在他看来，合格的院长应懂临床和业务，只有在临床一线，才能深入了解医护人员和患者的思想动态，掌握医院运行的脉搏。

临床工作无疑可以使管理更接地气，但作为新晋院长，他更要在宏观上确立自己的管理理念和医院的发展方向。

河南省胸科医院有历史底蕴，近年来发展处在良性轨道，心血管内科、心血管外科、胸外科、呼吸与危重症医学科、结核科五大品牌专科省内顶尖。作为以心血管系统、呼吸系统疾病为主的省级三级专科医院，医院承担着较高比例的胸部疾病危急重症。河南省卫生健康委发布的全省三级医院DRGs医疗质量评价分析报告显示，2018年医院CMI值为1.29，名列全省所有综合和专科医院第一名。

即便如此，在过去10年各级医院快速发展、突破的关键阶段，胸科医院还是显得循规蹈矩、按部就班，并未在国内甚至省内确立自己应有的地位。

袁义强很清楚地认识到了这一点，在拥有一亿多人口的河南省，担负全省胸部疾病危急重症治疗重担的省级胸科医院，应该有更高的站位、定位和地位。

他心中有着强烈的紧迫感，“胸科医院不能等了——等不起了”。他号召全院要加速跑，付出比别人多十倍几十倍的努力，全力实现“追、赶、超”。

4月中旬，河南省胸科医院下发文件，确定了未来5～10年的中期发展目标：做中国最好的胸科医院。“最好”有几个参照指标，包括手术技术及例数、急危重症手术占比、人才梯队、科学研究及国内国际影响力等。

而医院要实现的短期目标，则是在3～5年内拓展发展空间，加强技术优势，聚集高层次人才，实现快速发展，确立在省内的地位。

袁义强掷地有声：争取三年见成效，五年出规模。

目前河南省胸科医院现开放床位1100张，袁义强的设想是五大品牌专业每个都达到500张床位以上规模，这样全院规模应在2500～3000张床位。有了体量就有了学科发展和人才成长的空间。

学科发展需要积淀，但也有快速提升的途径。“相对快的提升方法是做大规模，增加专科例数，提升技术水平，打造人才梯队。”袁义强告诉记者，要把胸科医院打造成一个平台，让想做事的人都有机会展示自己。

有了专科例数、技术水平和人才梯队，而后着重加强科研和教学，学科在国内外的影响力自然会就提升。而袁义强在郑州市第七人民医院的经验无疑可以在河南省胸科医院得到发挥。

他总结，医院一定要具有开放性和包容性。郑州市第七人民医院虽是一家市级医院，但与国内外医疗机构间的交流合作非常频繁，极大开拓了人才的视野和思路。至关重要的一点是，在学科中形成良好的竞争机制。如医院将心外科细分成八九个科室，规模不大，但可以为更多人才提供平台。