周文成 李宏伟 谢晓茹 高小惠 叶贻森

摘要：本研究以电子商务企业人力资源管理效能为研究对象，通过文献研究、理论推理、问卷调查、专家访谈等方法，借鉴BSC与OKR理论，构建了基于HR三支柱模型的电商企业人力资源管理效能评估体系。该体系为我国诸多电子商务企业改善并提升其人力资源管理效能提供了新的模式与思路。

关键词：电子商务企业；人力资源管理效能评估；HR三支柱

引言

随着经济的快速发展，电子商务企业的经营发展方式也在不断发展，其HR在企业中角色也在不断变化。以较为知名的电子商务企业，如亚马逊、阿里巴巴、唯品会等为例，其均开始在企业内推行人力资源三支柱模型，其人力资源部门不仅承担着传统的职能性工作，也开始在各个业务部门承担关注部门员工管理与组织发展的责任，参与制定企业战略并促进战略的实施。虽然还有很多中小型电商企业没有选择HR三支柱模型作为HR部门的结构基础，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE体现了电子商务企业业务发展趋势下的人力资源部门新角色与职责，以此作为切入点进行评估有利于解决很多企业仍存在的人力资源管理方式粗放、管理效能评估不完善等问题。本文在HR三支柱模型基础上，根据电子商务企业人力资源发展与评估的实际需求，构建了电子商务企业人力资源管理效能评估指标体系，它的实施不仅有利于企业管理，更会帮助企业确定其战略目标并为其可持续发展提供支持。

1、人力资源管理效能评估与HR三支柱模型

1.1 人力资源管理效能的界定

不同学者对人力资源管理效能的界定不同，主要从两个角度：一是侧重于员工对HRM的主观感知与评价，另一种则是侧重于HR管理活动带来的实际产出与结果。企业的HRM效能，既包括HRM实践对组织绩效、环境和战略部署等方面的影响，还包括人力资源服务的接受者，如业务部门主管、员工对HRM活动的满意度。

1.2 HR三支柱模型理论

20世纪80年代，Dave Ulrich教授在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中，第一次提出了四角色模型，以倡导人力资源角色的转变，提出人力资源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常职能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力资源业务合作伙伴（HRBP）、人力资源共享服务中心（HRSSC）和人力资源领域专家（HRCOE）三大支柱，三者各司其职，既相互支持、彼此区别又相互联系。

1.3 HR三支柱在电商行业的典型应用

阿里巴巴作为中国最大、最具有代表性与影响力的电商企业，对其人力资源投入了极大的关注。电子商务灵活多变，业务部门不断增加，组织变革速度不断加快，其不仅需要组织灵活，更需要保持员工活力，为了更好的适应组织结构、经营模式与范围的变更，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴的人力资源管理模式逐渐向三支柱模式转变。

阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是业务线上转移过来的业务部门的HR通才，其熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑，并负责组织文化环境的建设。阿里巴巴根据事业群的大小与部门规模进行大政委和小政委的数量分配，每个小政委负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等部分构成，主要对组织的整体人力资源政策的制定与实施方式负责，对组织的发展与组织文化建设负责。其SSC的工作多涉及外包员工，多为基本的职能性人事业务：包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等。

2、基于HR三支柱的电子商务企业HRM效能评估指标设计

三支柱模型较好地解决在电子商务企业在发展过程中所遇到的各类人力资源精细化和专业化问题，如业务部门间薪酬体系的多样性与公平性、人才快速补充与人才储备、针对性的人员培训与开发问题等。构建基于三支柱的HRM效能评估模型，就是根据电子商务企业的实际需求，结合三支柱模式对其进行归类、整理与展望，进而衡量其各方面人力资源管理活动对企业和其员工的影响及反馈。在此理念下，本文将电子商务企业中有关HRBP的管理活动的需求归纳为客户管理维度，有关HRSSC的管理活动的需求归纳为运营管理维度，有关HRCOE的管理活动的需求归纳为制度管理维度。

2.1 客户管理维度评估指标划分

在现阶段的电子商务企业，一般基于不同的业务范围会有较多的业务部门，各个业务部门之间存在绩效差异与竞争，其主营业务、工作强度的不同导致其人力资源需求的不同，这就要求特色化的人力资源管理模式，HR应快速与业务部门主管建立联系、保持沟通并解决电商专业人才缺失与培养的相关问题，进而推动组织绩效的进步。根据其具体需求及HRBP下HR的具体职能，结合平衡计分卡与OKR理论，将其维度划分为：主管满意度、人才管理、业务贡献和组织内部环境建设四个二级指标。在此基础上：（1）将主管满意度分为：员工关系融洽程度、人力资源部沟通效率、员工突发事件处理能力与员工健康与安全关注度四个三级指标，用于衡量各业务单元管理者或企业各部门主管对人力资源管理部门在业务跟进过程或日常中是否可以有效管理员工关系，解决员工矛盾及心理问题，提升员工工作状态，及時反馈与沟通问题的满意程度；（2）将人才管理分为：关键岗位上岗率、核心人才储备率、核心人才离职率、高学历员工比例与高职称和技能等级员工比例五个三级指标，衡量人力资源管理者根据组织的发展需要与实时的用人需要，培养和管理核心员工、降低核心员工的离职率，进一步培养内部人才队伍的能力，是人力资源对组织成长与发展的实际贡献；（3）将业务贡献分为：业务增长率、人均营业收入、人均成本与人均利润四个三级指标，衡量人力资源管理活动对业务团队或公司所经营的业务的贡献；（4）将组织内部环境建设分为：企业文化建设、组织内部交流环境与组织工作环境品质三个三级指标，是衡量人力资源工作者营造良好氛围以促进组织良性、稳定发展，加深个人与组织之间的联系的能力与实际的效果。