王非凡

（广东外语外贸大学，广东 广州 510006）

一、研究背景及意义

近年来，酒店业并购的现象屡见不鲜，案例遍布国际国内，涉及各个层次和品牌的酒店。万豪收购喜达屋，锦江股份收购卢浮集团，安邦收购美国华尔道夫酒店，除了国际品牌酒店，经济型连锁品牌如家被首旅集团收购回归A股。收购现象的此起彼伏，表面上是集团之间强强联合，但实际上也是市场竞争白热化造成的，是市场份额压缩所产生的“抱团取暖”现象。收购作为快速增长自身实力，赢取市场份额的手段之一，背后也会存在很大的资金安全隐患和资源整合问题，若处理不好，则会给双方带来高风险。本文通过分析万豪收购喜达屋集团旗下最大的酒店品牌喜来登这一案例，来分析国际品牌酒店之间的收购现象。收购不仅对收购和被收购者产生影响，也会对整个行业产生影响。酒店应该如何规避风险，实现收购获益的最大化，我国本土酒店行业的国际化和兼并道路应该如何走的好，走得稳，将会在本文中进行相关探讨。

二、万豪收购喜来登

1927年，只有9人座位的啤酒屋万豪创立。如今总部设在美国华盛顿特区的万豪集团已经成为全球首屈一指的跨国酒店管理公司，在全球67个国家和地区管理超过2800家酒店，提供约490500间客房，拥有员工12万人。《财富》杂志评价为酒店业最值得敬仰企业和最理想工作酒店集团之一。被收购的喜达屋集团是世界酒店与休闲服务业中的领头企业之一，旗下的酒店品牌分布在100多个国家，拥有超过18万名员工，是一个集合了酒店、度假酒店与公寓的综合集团，旗下有W酒店（W Hotels）,威斯汀（Westin），喜来登（Sheraton）等 11 个全球知名的酒店品牌。万豪收购喜来登，业界称为“酒店航母再起航”。2015年11月16日，万豪集团宣布以122亿美元收购喜达屋旗下最大的酒店品牌喜来登，最终击败了虎视眈眈的中国买家和半路杀出来的程咬金安邦集团，成为全球最大的酒店集团，在全球拥有了5500家酒店，超过110万间客房。对于这次收购，万豪的首席执行官苏安励表示“万豪品牌的奠基将保持不变。”

（一）收购的原因

从万豪集团的角度，收购的核心和根本所在是增强自身的竞争实力，获取更多的市场份额。而从被收购的喜达屋集团来说，被收购是由于自身经营的局限性。实际上，收购的行为是双方在权衡利弊之后做出的决定。具体的原因可以有以下几点：

1.保证集团盈利的持续性。酒店集团实际上是一个资本运作集团，盈利是根本目的，那么对于资本的收和卖都是家常便饭。万豪和喜达屋集团的拓张过程也可以被看作是一个企业的收购史。只是这次收购双方都是在酒店业有举重若轻的地位，他们的决策可以影响到整个行业。

2.喜达屋的进一步拓展受阻。其官网公布的财务报表显示，喜达屋公司2015前两个季度利润下降27.2%，2015年第三季度在大中华地区的利润率下降了2.6%，远远低于增加4.1%的目标。扩展速度明显落后于万豪。在喜达屋全球CEO和大中华区CEO相继离职后，传出喜达屋资本方希望出售喜达屋酒店集团的相关消息。

3.加快万豪的全球布局。长久以来，万豪都更倾向于美国的本土市场，习惯了满足当地人的喜好和需求，而忽视了海外顾客的需求。2014年万豪仅有26%的客房位于美国本土以外，而喜达屋这一比例已经高达56%。收购可以使得万豪以便捷快速的方式迅速拓展海外市场，以弥补自身在海外拓展方面的短板。

4.收购的过程及结果。2015年11月16日，万豪集团宣布以122亿美元收购喜达屋旗下最大的酒店品牌喜来登。不仅是万豪88年历史上最大的交易，还是2015年行业内收购的最大事件。2016年9月23日，万豪集团完成了对喜来登酒店的收购。成功收购喜来登之后，万豪已经成为全球最大的国际酒店品牌，旗下的酒店品牌总数超过30个，涵盖奢华到中端的各种品牌，在全球超过110个国家和地区运营或特许经营5700多家物业和110万间客房，实现了旗下三大常客计划的合并。

（二）对酒店绩效、管理、收益的影响分析

1.万豪收购喜来登的优势。一是收购最大的优势就是速度快，效率高。毋庸置疑，万豪在收购喜来登之后，合并的新集团酒店品牌得到了拓展，集团的规模和竞争实力也得到了快速有效得提升。在酒店市场中占据了半壁江山，例如在大中华区的翻番计划提前了4年的时间。二是收购后会共享全球预定系统和会员制度，很多酒店在收并购之后会有忠诚顾客流失的现象，但是万豪和喜来登在收购后重视常客计划，让旗下三家酒店（万豪、丽思卡尔顿、喜来登）的会员积分实现了转移，账户联合让会员在继续享受原本礼遇的同时，又能享受到新酒店的会员特权。可以进一步拓展市场，增加消费人群，提高顾客黏性。三是收购减少了竞争对手，缓解了行业内的恶性竞争，降低了内耗。合并后的万豪集团可以提高资源的利用效率，更好地为顾客进行服务，开发出更多高质量的服务产品，提高服务水平。

2.万豪收购喜来登的劣势。收购快速但是其中的风险和成本实际很大，此次收购主要有以下几个劣势：一是规模的扩大提高了酒店业务的运营成本，包括在人力物力方面的消耗：服务人员的增加或裁员，酒店扩建，文化差异性和摩擦等。二是品牌整合，万豪经过收购，旗下品牌超过了30个，品牌的多和杂实际上也有一定的风险。盛石集团总裁Mitchell Hochbery说 “品牌扩张是最大的挑战之一。”任何一家酒店集团拥有的品牌越多，单个酒店所有者的商业风险就越高，因为不仅会有来自竞争者的品牌，而且还会有来自同一家族品牌的同类产品。这从另一个方面来说对万豪自身的发展是不利因素。

三、国内外品牌酒店的收购并购现状

中国市场的酒店早些年呈现出“哑铃型”的结构，即相对于饱和的高端和低端的酒店市场，中端的酒店市场当时才刚刚起步，占行业内数量较少，权重低。经过近几年转战中端酒店市场，已逐渐开始往“橄榄型”酒店市场发展。收购、并购作为酒店转型和拓展的高效手段，也会因为酒店市场的结构而影响着行业内的收并购行为。总的来说，就是“低端酒店高端化，中端酒店国际化，高端酒店亲民化”。低端酒店希望通过被收购或兼并来增加自身品牌的高度，中端酒店倾向于收购国际品牌旗下的部分高端酒店达到拓展海外市场的目的。中国作为酒店全球市场最重要的增长点，会有更多的市场拓展动作。

而大品牌酒店的“小品牌化”趋势也日渐明显，如喜达屋集团投资迷你酒店品牌YOTEL2.5亿美元，同时收购30%的股权。从整体来看，酒店行业内的收购、并购现象已经屡见不鲜，经过一系列的并购整合，国内外酒店行业的市场集中度进一步提升。酒店行业兼并收购的频率和交易金额不断地刷新了外界对酒店行业潜力的认识。

（一）经济类酒店

我国的经济型酒店自20世纪90年代兴起，成长迅速，经历了2000年到2009年的黄金十年的发展日趋成熟。但随着经济酒店的迅速发展，压缩市场利润，加之人力、物业、租金等成本的不断上升，经济型酒店在“黄金十年”之后需要寻求新的出路，收购或被收购成为大方向，开始走上升级跨界的自我提升之路。2010年9月锦江之星收购了山西金广快捷，2011年5月如家收购莫泰168，各大品牌已经开始通过并购、收购实现了品牌整合和扩张。最为典型的就是2015年12月7日，首旅酒店集团收购如家。

如家酒店的项目基本都在国内，在境外市场的估值不理想，希望通过首旅对其收购回归中国资本市场。本次收购完成之后，如家酒店成为首旅酒店的全资子公司，并且如家也从纳斯达克证券市场退市，借助首旅酒店正式回归A股市场。2015年收购后，次年首旅如家实现了一个增长高峰数值，增速达到65.23%，从前几年的亏本到盈利增长389.40%，充分说明收购带来的优势（图1）。

图1 2013—2017年首旅酒店营业收入统计

（二）中高端类酒店

中端酒店实际上仍然有较大的增长空间，2016年7月12日，雅高酒店集团花费27亿美元完成收购FRHI酒店集团及其三个久负盛名的奢华酒店品牌：费尔蒙、莱佛士和瑞士酒店。雅高酒店集团拥有充满活力的全球运营平台，涵盖了从奢华到经济的广泛酒店品牌。而FRHI有着对奢华酒店管理和市场营销方面的深厚经验，两者的互补和强强结合使得合并后集团迅速获得独特的市场地位和份额，帮助雅高集团成为全球奢华和高端酒店行业新的市场领导者，FRHI的客户群还带来了300万忠诚会员，收购后创造了约6500万欧元的成本协同效益。

四、酒店收购并购的影响

（一）增强酒店的竞争力，增加盈利

酒店收购浪潮的背后，实际上是房地产的低迷，宏观经济的不乐观，商旅活动的减少等。酒店之间抱团取暖可以提高酒店的抗风险能力，扩大规模，延长自身的产业链和服务链以实现经济不景气下的利润增长。

（二）提高了行业资源利用效率，利于酒店集约化发展和转型

同行业过多的竞争者和激烈的竞争不可避免地会造成资源重复浪费，不利于酒店的可持续发展。同时酒店的强强联合能够促进技术、人力、管理理念的学习和交流，降低交易成本。是实现创新驱动，高效率转型的理性选择。

（三）减少竞争，提升品牌价值，丰富品牌内涵

万豪收购喜达屋后成为旗下品牌数量最多的酒店集团，极大地提升了品牌涉及的广度和深度。对于提升酒店的品牌价值来说，通过收购竞争对手，把最大的竞争对手变成自己统一战线中的队友是双赢的选择。除了洲际，喜达屋应该是万豪最强力的竞争对手，而这次收购可以更好地让两个酒店集团共同面对竞争，共享会员资源，为消费者提供更加优质的服务，提升品牌的价值。

（四）加快酒店国际化，促进其跨国发展

近年来，我国的本土酒店品牌都通过收购兼并国外品牌酒店来实现国际化的发展。如华住收购德国本土酒店第一品牌Deutsche Hospitality100%股权；锦江国际收购丽笙等。通过学习被收购酒店的管理方式，利用好顾客资源以及服务理念等来实现自身的快速拓展。本土酒店通过收并购国外品牌的方式拓展自身的海外市场，是增强自身国际化竞争力，往更高方向、更高质量发展的关键选择。

（五）增加运营成本

酒店规模变大意味着会涉及更多的人力物力、资源能源，管理成本、服务成本以及收并购后的整合成本都会上升。如果管理层不能及时处理好成本问题，那么就得不偿失，从而造成自身的亏损。

（六）中介市场不够完善容易导致酒店收购不良资产

目前我国整体行业收购市场的中介均不发达和完善，酒店行业相关的人才也较为紧缺，这就会在一定程度上加大酒店收购、并购的风险。很多风险评估也只限于有形资产，而无形资产对于一个酒店是至关重要的一个部分。除此之外，还有收购信息不完全，评级机制不健全等制约因素影响着酒店品牌的联合。

（七）会对酒店产生资源整合的风险

很多酒店收购兼并的目的在于快速获取利润，盲目扩大规模。速度过快容易造成品牌的 “空心化”：管理层不重视资源整合，不及时改进管理策略，甚至通过粉饰财务报表来美化绩效，这都为酒店以后的风险埋下祸因。酒店在收并购后的资源整合有很多风险如技术方面、人力资源、酒店文化和品牌的整合、财务和市场渠道的整合风险。这几种风险交叉影响，导致多种风险并存的现象。

五、品牌酒店收购兼并的趋势

（一）中型酒店成为被收购的重点

中型酒店没有强大的品牌支撑，也没有很大的规模，大部分均为单体经营。收购以及后续的整合成本较低，很容易变成酒店集团扩展自身版图的首选对象。而那些更加注重品牌专业化和个性化的小型酒店的盈利空间会更大，如千里走单骑等乡村民宿品牌。中档酒店随着中产阶级的提升，消费的升级而得到扩张，高端酒店收购中端酒店可以让他们快速打入中端消费市场，更加亲民化，而且中端酒店升级的空间大，利润可观。尤其是国内二三城市的消费者能力增强形成了对应的市场缺口，成为很多酒店品牌瞄准的目标。从图2可看出，2018年中端酒店的市场开始逐渐回暖，需求逐渐扩大。锦江集团用17.48亿元收购了维也纳酒店80%的股权.国外酒店品牌加码中端市场已成为一股风潮，早在2014年，希尔顿就与铂涛集团合资开了欢朋酒店，万豪将自己旗下中端酒店“万枫”引入中国等。

图2 2012—2018年我国中端酒店市场平均出租率

（二）“酒店+”的经营模式

酒店收购兼并朝着多样化的趋势发展，形成了“酒店+”的模式：即通过收购酒店等与旅游相关的产业来进行自身的扩容，涉及更多的行业和区域，更多融入消费者生活。具体表现为收购餐厅、景点、购物等辐射相关产业。有利于缓解酒店市场竞争白热化的现状，增加酒店的盈利空间，使酒店朝着更加全面的方向发展。酒店同时也重视对技术的知识产权的购买来实现酒店智能化经营。

（三）粗放型向集约型转换，品牌意识觉醒

酒店行业开始朝着“质量追赶”战略方向发展，逐渐意识到品牌影响力的提升和酒店集团规模并不同步。行业间的竞争不单单只是通过装修的奢华，客房的舒适，更多地开始注重集约型发展，注重品牌文化，注重企业责任，注重社会影响，关注酒店的绿色可持续发展。同时通过文化创新、品牌创新来实现价值链的延长。乱收购、乱投资的酒店收并购现象已经越来越少，酒店投资朝着理性，结构优化的方向发展。

六、我国品牌酒店应该如何应对

（一）中国酒店企业应该注重互补性品牌并购

在品牌的并购过程中，不能够一味地往强、大方向发展，还要注重品牌的互补性。如继续并购的是与母品牌性质相似的酒店，就很难实现差异化竞争，也不利于增加市场份额和延长服务链。只有注重互补性的品牌并购，不断丰富健全品牌的谱系，加快品牌整合和覆盖的广度，强化酒店品牌资产和战略性目标才是高效率的并购之道。

（二）选择渐进式的并购模式

很多酒店在兼并之后迅速建立起新的品牌或者将被收购的品牌抹去，实际上不利于市场的稳定。像一些民族性的品牌，在快速地被收购兼并后会引起一定的不满，市场波动也不利于提高竞争力和利润。渐进式的模式对于获得市场认同、提升自有品牌形象有积极的效用，尤其是在并购的初期，市场稳定和快速被认同对新合并的品牌发展起到至关重要的作用。

（三）加大顾客忠诚计划

酒店的收购重组会面临顾客忠诚度、顾客流失及转移等的问题。在万豪收购喜来登后，十分重视忠诚计划的贯彻，实现了旗下三家酒店礼赏待遇的共通，维护了常客的利益。除了对会员制度的保留创新，酒店在合并之后还需要及时掌握好顾客的消费动态和反应，在顾客意见较大，反响强烈的部分及时有效地进行整合。在消费式经济增长模式下，掌握维护住核心顾客群至关重要。

（四）启动相关人才交流项目

对于跨界收并购的酒店，人才交流是必不可少的环节。两地可能会存在着较大的文化差异、风俗习惯以及相关服务人员的服务对象和服务环境会产生彻底的更换，比如宗教、文化、风俗、社会意识等。所以相关人员的培训和交流是必要的。跨国运营的品牌酒店应该高度关注当地的社会文化环境，及时与当地的酒店建立有效的沟通和联系，以防止在共事过程中出现不必要的摩擦。同时也可以加强本土员工和新员工共同的使命、愿景以增强他们的凝聚力，实现人力资源效用的最大化。

（五）加强兼并收购前后的财务整合

财务整合是为了酒店实现更高效的收购，而高效的财务整合能够加强对被收购酒店的有效控制，降低财务风险，提高内部资源利用效率等。财务整合应分为之前和之后。在收购之前，应该核算好被收购酒店的有形和无形资产以及环境成本等；在兼并收购之后及时进行相关的财务整合，两方加强沟通，协调好双方的发展战略、阶段计划以及资源协同，建立起一个统一的标准和制度，以实现股东及投资者的收益最大化。

（六）提高相关的技术

收并购实际上对硬性技术有很高的要求，万豪与喜来登收购成功与否的最大威胁或风险来自于是否能研发出链接万豪全球超过6100家酒店的技术平台。技术问题明显耗时更长，费用更高。若处理不当也许会是品牌酒店扩展自身发展规模的一个拦路虎。

在酒店的收并购中要有国际化道路上的“百年心态”和“高质量发展”的要求。目前，国内酒店正处于加快转型转轨、资源整合、集中度不断增加的趋势之中，社会心态浮躁。为此，酒店要在收并购过程中坚持好百年心态。国内的百年品牌相对于国外，尤其是欧洲的很多历史悠久的品牌是小巫见大巫。国内酒店的扩张还需要更多的时间和经验，理念方面的长期沉淀和积累，仍然任重而道远。