彭凯军

摘 要：精益思想是对精益生产方式的理论性提炼和总结，是解决企业经营中存在的低效和浪费问题，精益思想的核心思想是消除一切浪费。本文结合作者实际工作经历，系统阐述精益思想的五大步骤，并结合实际讲解如何实现，以及实践中存在的普遍性问题，为企业实现高质量的运行提供路径和方法。

关键词：精益思想;精益生产;经营管理;价值流;消除浪费

一、引言

精益思想是对精益生产方式的理论性提炼和总结，是解决企业经营中存在的低效和浪费问题，精益思想的核心思想是消除一切浪费。作为一种思想，它是一种行动指导纲领，而丰田的精益生产方式则是一种行动方法，是具体的做法。国内很多企业学习丰田精益生产却往往收获甚微，甚至无法坚持下去，主要的原因是对理论理解得不透，只是模仿和照搬，在丰田很好的方法到了自己的企业就水土不服了，原因是我们企业的文化、价值观、组织结构、员工认知等等都发生了根本性的变化。如果我们真正掌握了其理论思想，再结合实际，通过摸索和实践，总结出适合自己的精益方法，这样才能让这一伟大的管理思想落地生根，服务于我们的生产经营和社会发展。

本人接触精益生产近14年，曾在江钻公司热处理厂工作13年，13年中从没有停止对精益生产的学习、探索和实践，参加了很多精益培训，到过较多企业参观交流，个人更喜欢用精益思想来概括当前主流的关于精益的理论和方法，这些理论和方法都是对精益思想的实践和应用。在这里结合个人多年的实际实践，把对精益的理解和认识，思考和实践进行系统的阐述。主要论述什么是精益思想？精益思想可以解决什么问题？实践精益思想的步骤和方法？如何解决推行中遇到的主要矛盾？如何从思想转变到实际行动？希望能帮助大家理解精益思想，并能对企业的经营管理起到帮助作用。

江钻公司热处理厂前身热处理车间，最早开展精益生产可追溯到1995年，经过20年断断续续的发展，到2016年，虽然在现场5S管理、标准化作业、工艺的优化、质量的持续改进等方面取得了不错的成绩，但经营结果却很不理想。在编人员140多人，年收入只有900多万，综合亏损1900余万元，实际经营情况非常糟糕。契机发生在2016年年底，公司为了扭亏脱困，推进改革，将热处理车间作为试点单位，开展契约化经营，成立热处理厂，走产业化发展道路。至此，经营结果关系到每一个员工的切身利益，随着政策制度的变革，对经营结果的内在需求激增，在组织内部自发地形成了强大的精益变革的动力，在此后的一段时间里，自觉不自觉地掀起了精益风暴。2年时间里，收入增加了5倍，人员减少了20%，人均产值增加了6倍，质量和设备管理稳步提高，经营实现扭亏为盈，成绩着实令人兴奋。并在后面的时间里进一步稳定经营质量，获得了较好的市场信誉和认可度，并按照产业战略和规划顺利发展。

热处理厂从2016年开始的一系列工作并没有扛着精益的旗帜，也没有做宏大的推行精益管理的规划和方案，但在实际行动中却是实实在在地实施精益管理，与精益思想完美契合，这也进一步论证了精益思想是正确的进步的现代企业管理理论。

二、重新定义价值，明确发展方向，打开精益的大门

价值是指我们做经营和做产品的意义和目的，对价值的定义是一个企业成长最为关键的因素，一个志存高远的企业必然有远大的目标和规划。在原热处理车间其价值是保质保量的按时完成生产任务，那么一切生产活动都是围绕完成生产任务开展，而效率的提升、收入的提高、利潤的增加等不被关注。而在成立热处理厂后，其价值为创国内一流热处理企业，并追求技术、成本和利润的竞争优势。后面开展的一系列流程重构、技术创新、建设新生产线和开拓新市场，并在划小核算单元实施过程中建立管理会计。在这一系列变化的背后精益管理逐步拉开序幕。

相对以往推行的近20年的精益管理行动，为什么热处理厂此次能自发开展并能取得立竿见影的成效，而以往行动往往鲜有成效，根本原因是对价值的定义发生了根本性的改变。就像航行中的一场大风，如果不改变航向和船帆方向，只会让船摇摇晃晃，只有改变方向顺风而行，才能扬帆破浪。热处理厂成立后其生产资源基本上没有发生变化，而价值和目标的变化从内而外催生了一场精益变革。

总结很多企业精益管理推行的失败案例，没有从根本上改变其价值追求是普遍存在的，目标与实际行动往往背道而驰。比如要以利润为中心，却考核的重点是生产周期和生产量;要提高人均效率，却按人头进行薪酬分配;要降低存货，却在提前备货或过多生产;要提高产量，却第一考虑是增加员工。

总结热处理厂的成功案例，以改革为契机，根本上改变其价值目标，并一以贯之的实施下去，这才是关键中的关键，至于精益的人才和能力这个倒是其次，是可以慢慢地摸索和学习的，只要方向正确，激发员工的集体智慧，剩下的只需要交给时间了。

这是定义和确定一个组织或企业的价值，并始终围绕这个价值开展工作的重要性。另外还有一个很重要的价值也需要重新定义的就是产品的价值，在热处理的实践中，原热处理车间对产品价值的定义是满足客户的技术指标，成立热处理厂后重新定义的价值是为客户创造更多的价值，包含更优的质量、更低的成本、更好的服务等。这为后续开拓市场提升品牌竞争力提供了基础。

综上所述，精益管理的启动最好有一个好的契机或理由，彻底改变原有的价值定义，并通过一系列措施形成内在驱动力，在管理者强力的支持和推动下，获得广大员工的支持和参与，使各项变革得以全面展开持续推进。

三、通过价值流分析消灭明显的浪费

明确了价值，那么下一步就是做价值流分析。分析设计过程、信息流过程、生产过程中每一步骤和每一个活动，并将各个活动分为三类：其一，明确的直接创造价值的活动，比如设计的模拟实验，焊接组装，物流运输。其二，不直接创造价值，但在现有条件下不能避免的活动，比如特殊工序检验，半成品转运，零部件的配送，（1型浪费）。其三，不创造任何价值可以立即去除的活动，比如专职的简单检验，重复的记录，无效的等待，（2型浪费）。

分析清楚了价值流，并明确了价值流中的浪费，那么就是要彻底的清除2型浪费，并通过持续的改善活动逐步消除1型浪费，并逐步提升直接创造价值活动的效率。

在价值流分析和浪费的消除过程中，往往阻碍前进的阻力就是人的因素，因为消除浪费的过程中必然会有岗位被撤销，有编制要缩减，就会导致部分员工失去岗位，在精益思想的指导下这其实是一个伪命题，这个问题将在后面论述。在这里，将先论述人的价值的分析，同样我们可以把现有员工按价值贡献分为三类：其一，直接创造价值的员工，比如一线生产人员，设计人员，销售人员。其二，不直接创造价值，但起到辅助作用且短期内不能缺少，比如检验员，部分职能管理人员（1型富余人员）。其三，不创造价值可以直接减少（2型富余人员）。

同样在对现有员工创造价值的能力进行分析后，应该立马消灭2型富余人员，并通过持续的改善活动逐步缩减1型富余人员，并逐步提升直接创造价值员工的效率。

以上两方面价值流的分析可以分步也可以同步进行，热处理厂在这个过程中做了以下事情：

（1）组织重构，撤销丙烷班、仪表岗、叉车班，将叉车转运职能并入生产岗位，将库房、丙烷站、收发货等工作进行整合。将原有的7个班组进行职能分解合并，只保留了2个生产班组，和部分后辅岗位。大力培训多能工，一人多岗，让员工的技能支撑组织机构的变革。原车间员工数量较最高峰减少了50%以上。

（2）去除了很多非必要的检验工序，减少了气氛检测频次，通过物流梳理减少了转运和装卸次数。

（3）通过技术改进合并和缩减部分工艺，将生产的工艺时间缩减了30%左右。

（4）通过合并生产，通过工装改进提高装炉量等措施，综合生产效率提高30%左右。

（5）设备维修人员减少了一半，但设备管理指标创历史最高水平。

以上只是一些主要的工作，通过这些工作可以看到精益思想的伟大，一旦大家接受这种思想，并使用正确的方法去实践，就会发现很多之前不可能的事情很容易就成为可能，奇迹就会一步步发生，热处理厂成立第一年，就发生了翻天覆地的变化，各项经营指标都出现了质的变化。

下面来说说前面讲到的富余人员的问题，由于国企的特殊性质，富余的人员不能立即直接解聘，但我们必须要清楚哪些是富余人员，可以通过转岗分流或扩大规模等措施逐步消化。总之，一切浪费都要消除，不能直接消除的可以分步消除，但前提是我们必须清楚浪费。热处理厂在发展中从一个车间发展到四个车间，人员除了一部分自然退休和分流，随着产业的发展而分流转岗，大部分后勤人员转到了生产一线，在发展中自然的吸收消化了富余人员。这也是精益思想的魅力，可以将死局变活，从一个人多效益差、员工积极性低、效益更差的死局，转变为效益提升、员工积极性高、发展规模扩大、岗位增加、效益更好的良性发展。总结很多精益改革的案例，发现很少有企业是通过减员降薪成功推进精益管理的，有也只是暂时的战术行为。因为精益的企业必然有良好的产品和市场，有高出同行的竞争力和盈利水平，员工待遇也高出同行水平。

四、让价值流动，发现并消除隐性浪费

通过价值流的分析，消除了明显的浪费，那么就要让有效的价值流动起来，这样就能创造更大的价值，同时发现新的浪费并不断的消除，让价值以更快的速度流动。

流动，顾名思义就是动起来，让有价值的经营活动高效衔接，提高效率。比如仓库中积压的材料，生产线上堆放的半成品，等待检验的产品，废品等等都是流动过程中的停滞浪费。严重的停滞会让库存大幅增加，生产周期延长，现场管理混乱。要提高效率必须综合考虑订单、设计、生产三者的关系，即研产销一体化，这里重点论述生产环节如何提高效率。

（1）经济批量问题，精益生产的诞生是为了解决传统大批量生产造成的各种浪费，发展到后来的准时生产，订单生产，单件流等方法，具体选择什么方法还得根据实际情况，好比接送40人的旅行团队就得用大巴车，送3个人去机场用出租车更合适，而不是用出租车接送40人团队，用大巴车送3人去机场。江钻公司近年来实践的经济批量成效显著，之前也实践过大批量生产和单件流生产。

（2）生产线的工业工程设计，科学的生产线设计可以大大地减少中间环节，减少物流转运和等待，并且合理的设备布局有利于一人多机的作业。热处理厂在上海车间制作了60米的辊道系统，生产中一筐工件从装料到完工卸料中间不落地，之前需要至少3次叉车转运，现在直接由生产人员在辊道上轻松推动。

（3）减少不必要的步骤，比如在热处理上海车间很多产品减少了清洗和抛丸步骤，减少了中间检验步骤。

（4）减少等待。比如生产完成了，等待检验才能交付，有些检测结果又需要很长时间才能出来;有比如上道工序完成了，积压到下道工序排队等待生产。热处理原车间产品检测一般要4小时以上，有的要2天，后面组建的上海车间，一般2小时出结果。

（5）减少废品。比如质量不稳定，需要超量生产，造成大量积压;出现废品需要补投料，占用生产资源和延迟交货，等等。而开展有效的质量管理是提高质量管理建设浪费的有效手段。

通过价值流分析发现浪费，消除浪费，这样的理论和实践著作非常多，通过学习再与实际结合进行思考，我们会发现生产过程中需要改善的地方真是无穷无尽。通过大幅地提高生产效率和缩短生产周期，那么就可以和市场订单管理进行融合，做到不提前生产，不超量生产，这样能大幅地减少在制品和存货。

在流动中还有一个容易被忽视的隐形浪费就是原材料采購库存，大量的原材料积压在仓库中等待生产，这跟在制和产品库存造成的浪费没有区别。解决原材料库存的几个主要矛盾。

（1）安全库存，这个一般由生产部门和技术部门制定，一般在确定安全库存时都偏于保守，那么大量的资金就会变成库存放在仓库里。其实在精益思想指导下，除了必要的战略物资及非常紧缺的物资外，是不需要所谓的安全库存的。

（2）采购批量，一定的批量采购可以降低成本，但也会形成库存积压，关键物资可以通过供应商代储代销形式解决，非关键物资如价值较低可以适当批量采购。

（3）应对订单的突然大幅增长，这就对物资供应链的柔性和安全性提出了要求。

在充分认识和解决了以上矛盾，那么剩下的就是做好供应链和采购计划的管理了。采购计划是物资供应的龙头，如果以上方面都做的很好了，那么在销售订单确认的同时生成物料需求清单，然后转变成物资采购计划，在物料到达的时候甚至不需要仓储直接到达生产现场，生产按订单计划完成，产品下线及时发往客户，这就是精益生产的准时生产零库存理念。

五、从客户的需求出发拉动（倒逼）价值的流动

仅仅让价值流动起来是不够的，比如客户需要A性能的产品，而我们确实是在流动，但生产出来的却是B性能的产品;比如客户只能出1万元钱买某种产品，而我们生产成本卻需要1.2万元;又比如客户需要10天交货，而我们13天才能完成生产。所以我们还需要以需求为导向，从正向推动到反向拉动价值的流动。下面重点阐述成本倒逼。

2017年在热处理厂实践“划小核算单元”管理模式，源于稻盛和夫创建的阿米巴经营模式，就是把经营单元逐级划小，划分到最后的个人、机台、小组、工步等基本的小单元，然后计算每个动作的成本，这样就相当于把一个组织的总成本分解到一个个非常小的单元，也就是说每个单元每个动作的成本累加起来就是整个组织的成本。这样做的目的是让每一个人都清楚自己做的各项动作的成本。

下一步就是精益思想下的改善了，通过价值流分析，发现浪费，消除浪费。但在“划小”和“阿米巴”模式中有一个“原单位”概念，就是确定每个动作的成本消耗量，比如生产一个小时耗电100千瓦时，焊接一个产品需要1千克焊料等，然后通过改善降低这个“原单位”，以“原单位”的改善来验证和考核改善的效果，这是对精益思想消除浪费的一个具体的实践方法。让每一个员工都是成本管理者，能够在实际工作中清楚感受到自己的成本消耗和贡献。并通过改善收益等激励手段激发员工持续改善的动力，追求尽善尽美。

“划小核算”是一个自下而上的成本改善，那么市场客户对价格的需求如下传递呢？这就要有一个自上而下的成本预算管理来拉动了。利用成本公式：成本=销售价格利润，结合市场价格和企业对利润的诉求，确定生产成本，然后将成本按照“划小核算”的组织架构分解到每个单元，形成成本预算，如果各单元都达成了成本预算目标，那么总成本自然达成了目标。当然往往分解到各单元的预算是要低于该单元“原单位”的成本的，这就需要各单元进行改善，这样就形成了一种自上而下的倒逼。当然改善工作越走越难，从开始的单体改善，到后面的系统改善，技术攻关，甚至技术迭代，但识别浪费消除一切浪费的思想永远是不变的。

六、无止境地追求完美

通过以上方法和原则在良性循环中相互作用，在让价值流动的过程中会慢慢地暴露出阻碍流动的隐形浪费，坚持一贯的“消除一切浪费”的原则，那么我们的价值流动速度将越来越快，随之而来的就是我们的生产周期更快，库存更少，质量更高，顾客满意度更高，市场更大，效益更好，更重要的是我们总能从客户的需求出发，满足客户需求，为客户创造价值，那么不管市场怎么变化，我们都能高效及时的跟随市场变化，做到基业长青。

热处理车间在2008年提出一系列的技术优化课题，当时使用的工艺是20多年前确定的，在各种技术和条件变化的情况下，20多年不变的工艺显然不适应实际情况，但工艺的优化是一个艰难的过程，最最困难的是思想认识的变化，当时主流思想是稳定运行了20多年的工艺，成熟可靠，变更工艺不仅要做大量的研究工作，而且还可能出现很多未知的问题和风险，另外当时公司业绩平稳，没有冒风险去改变现有稳定工艺的必要。这种思潮是相当可怕的，突然面对竞争对手时，愕然发现已经被远远甩在后面了。曾接触过湖南的一家企业，在20世纪末曾经辉煌无比，处于行业垄断地位，代表着行业最先进的生产力，但20多年在技术、设备、管理上都没有什么进步，到2015年时，其交货周期是竞争对手的3倍，生产成本比对手投标价还要高出30%，而且质量稳定性也比不上对手，企业年年亏损，年年减员降薪，优秀的员工纷纷辞职，最后倒闭。

但幸运的是江钻热处理车间及时摈弃这种因循守旧的观念，大胆尝试，取得了一个又一个的突破。比如缩短工艺时间，不同产品共用一个工艺，将原本两个工步合并成一个工步，将工艺时间缩短40%，生产成本降低30%;将单层装料改成多层装料，生产效率翻倍。但这些改善并不是一蹴而就或一帆风顺的，很多都是坚持了多年的研究和实验，逐步实施的过程，并且大部分成果在生产中大面积推广实施还是在热处理厂成立以后，在精益思想的指导下开始全面实施的，离设想提出经过了近十年的时间。

很多隐性浪费的消除是非常困难的，比如多层装料，车间从引进技术开始，在国外专家的设计下就是在料筐内只装一层工件，装料率只有设备额定量的30%左右，效率浪费严重。但要提高装料，由单层变双层这是一个看起来简单实际非常复杂困难的课题，首先要进行技术论证，通过工艺评审，这是一个极烦琐漫长的过程，同时还要设计制作满足批量生产的工装，这些都完成了还有各种技术文件，检验标准等等技术文件的变更，还有新方法带来一些新的操作方式会遇到员工的抵触和反对等等。仔细想想，这个创意也许两三年也实现不了，而且还可能要承担由此带来的风险，再回头想想现在生产平稳，质量稳定，也没有必须改变的动力来源，单凭个人意愿大多数人可能会选择放弃，或者为了鼓励年轻人会说：研究研究也可以，但别太认真。最后经过了8年时间才得以全面推广实施。

在消除浪费的过程中可能需要专业的团队和技术支持，也可能需要较长的时间完成，但不管怎么样，只要我们有永不停止的追求，朝着正确的方向努力，就会离目标越来越近。这里分享几个数学算式：

（1）（1+0.01）365=37.78，每天进步一点点，时间会给予巨大的回报，积跬步以至千里。

（2）（1-0.01）365=0.03，退步的速度远超我们的想象，积懈怠以至深渊。

（3）（1+0.01）2*（1-0.01）3=0.99，两天打鱼三天晒网，终将一无所获。

时代在高速发展，对努力的馈赠会越来越丰厚，不努力的人和企业将在不知不觉中被时代淘汰，而且淘汰的速度将会超出绝大多数人的想象。

精益思想的核心原则一是消灭浪费，显性的浪费好找，但隐性的浪费往往难以察觉。好的企业只是浪费更少，任何产品都有可能被淘汰，但精益思想不会被淘汰，人工成本从来不是企业的负担，企业真正的负担是浪费。二是以人为本，关注员工的需求，重视员工的成长，激发员工的潜力，给予员工展示才华的平台。

精益思想是人类在工业时代总结出来的企业经营管理的思想财富，随着行业、地域、文化和时代的变迁，它的具体实践方法或许会大不相同，但其指导思想却是不变的。我们必须深刻的掌握其思想内涵、理论原理，结合实际情况，实事求是的去探索、实践、完善，逐步找到适合自己的方法，实践中从来不存在最好的方法，只有最适合实际情况的方法。

参考文献

1.（美）詹姆斯P.沃麦克.精益思想.机械工业出版社，2011.

2.金培成.阿米巴经营（中国实施指南）.合肥工业大学出版社，2016.

（责任编辑：王文龙）