颜丽芳

B公司起源于民营集团企业装备部，主要为兄弟公司提供服务。B公司缺乏市场意识，不重视成本控制和产品质量，采购不重视采购成本等。这些情况阻碍了公司市场化进程。本文分析了公司组织架构、考核模式和管控模式存在的问题，引入内部利润中心，改进绩效考核模式，提高了公司成本管控意识。对我国民营企业内部管理提升起到一定的示范作用。

一、B公司简介

B公司成立于2017年，前身为B集团公司装备部，负责集团内核心装备的自主研发及智能化改造、软件开发与系统集成等领域的创新型企业。

B公司目前分别设有总经理和副总经理，总经理负责承接集团业务，而副总经理负责公司日常运营。研发组负责向客户提交解决方案，项目部负责向客户交付。人资、采购和财务被公司定义为综合保障部门。

二、B公司面临的问题

（一）成本管控不到位

公司之前主要为集团内兄弟公司提供，上下都有存在旱涝保收心态。导致公司不重视成本管控。

（二）成本核算精细化不够

公司对成本的忽略，继而影响了公司管理层对财务成本核算的管理要求，精细化程度不高。

（三）绩效考核缺位导致呆滞库存

公司只考核产品的交期，不重视成本管控，导致研发工程师、交付人员为保证工期而忽略成本管控，项目结束时存在较多呆滞物料。

（四）新产品的研发和交付缺乏流程化的规范。

公司缺乏一套行之有效的研发流程和制度，导致当前研发部门缺乏预算、研发计划混乱、研发费用归属不清，无法真实反映研发成本。

三、实施内部利润中心

B公司当前管理中最重要的问题就是绩效考核目标偏离公司发展目标，从上到下都缺乏对成本的管控意识。如果不能有效改善当前的绩效考核导向并有效提升成本管控意识，公司走出去并做大做强的发展战略是不可能实现的。要改善当前的绩效管理考核导向，必须要以成本管控和利润管控为抓手。只有把成本和利润作为考核目标并跟公司相关人员薪资挂钩时，才能让员工切实做到成本管控。而内部利润中心能够很好的满足公司的管理需求。让核心部门主动管控成本和利润。销售部作为利润中心，不仅要负责拓展业务取得收入，更要问制造部、研发部等要成本，否则无法完成部门的考核指标;研发部门、制造部作也作为利润中心。按时完成销售部下达的订单任务，确认为收入;而领用的物料、耗费的人工则作为成本。要想达到研发部门和制造部门的利润考核目标，不仅要按时交货，更要督促采购采购物美价廉的原材料，同时也会合理安排人工，减少人工开支。采购部门作为成本中心，严格把控物料采购成本，并且把呆滞物料作为对采购部门的考核指标。如此，部门之间变成了交易关系，环环相扣并且互相督促提高。用利润考核把各个部门之间的写作关系巩固起来，而内部利润中心能够很好的实现这个管控目标。

（一）确立内部利润中心目标

通过利润中心，把市场压力逐步传到给公司相关部门，以利润中心和成本中心为关键节点，有效提升成本管控意识，从而提高公司对管理会计的决策需求。提升进一步为公司发展提供更准确及时的决策依据。

（二）内部利润中心的内容

内部利润中心包括组织架构的规划，责任单元权责利的梳理和界定，内部定价模式的原则，财务核算系统的升级和绩效考核体系的更新和完善。

（三）实施过程

1.组织架构及管理会计的运作方式

公司的利润指标，分解到销售部利润中心，销售部利润中心根据自己的考核指标分解给制造部和研发部利润中心，制造部和研发部利润中心再分解到采购部成本中心。通过层层分解把公司战略指标落实到各个职能部门，并通过统一的考核指标来督促完成。

2.参与部门和人员

公司内部利润中心的设立是在公司采用了一种新的管理运营模式，带来的改变和影响不仅仅是几个部门，而是公司整个部门;不是主要管理人員，而是公司所有人;不是重要公司环节和流程，而是所有的环节和流程。是一个全员、全程、全流程的管控模式。在整个实施过程中，公司要设定特别决策机构，是常设权力机构，负责整个运营模式日常运行。销售部利润中心负责根据公司战略目标，制定自己的利润考核指标，而制造部和研发部根据销售部下达的考核指标来给采购部下达成本管控指标。财务部根据公司内部既定的定价模式，来计算各个利润中心和成本中心的财务数据并及时反馈给责任部门和人资部门。人资部门要根据公司管理目标制定行之有效的绩效考核指标，并落实到人，做到人人头上有考核，并根据财务部反馈的经营数据来计算相关责任人的薪资报酬。

3.实施过程遇到的问题和解决办法

（1）公司管理层对改革引起不良反映的担忧。总结当前管理现状，发现不足;通过拟定合理的组织实施方案，在施行之前多次召开研讨会和通气会，向主要管理者灌输利润中心对公司管理的提升作用;分步骤实施，不能期望一蹴而就。

（2）主要管理人员对薪酬制度改变的抗拒。设定试行期间，以半年为期。在试行的6个月里，按照既定规则来计算绩效工资，但是仍然参照以前的工资模式发放，让管理者逐渐适应新的工资模式，并且切实体会到考核机制对员工的积极性的激发作用。试行期结束，按照既定规则发放绩效工资。

四、取得成效及经验

（一）取得的成效

实施内部利润中心以后，最先有变化的就是销售部。以前销售部对制造部的督促激励不足，现在销售部会及时催缴交付期，在督促无效的情况下会向常设机构申请干涉。制造部现在会主要主要物料的购进价格和采购量，要督促采购部多次询比价采购性价比最高的原材料。采购部作为成本中心，对采购申请不再睁一只眼闭一只眼，对于超标购买，超量购买会造成呆滞库存的，都会及时向申请反馈，杜绝采购过程中的浪费。公司成本管控意识明显增强。根据内部利润中心而设立的绩效管理体系，使绩效考核真正融入企业发展中，切实发挥了绩效考核在管理中应有的作用。

（二）经验总结

要向有效实施内部利润中心，首先就是要去的公司高层管理的支持，其次要具备相应的人力资源，最后一定要有与管理目标匹配得当的信息化系统。

成功实施的首要关键因素在于领导支持，其次要有相应的组织架构，行之有效的绩效考核制度和科学合理的管理报表体系。

在实施之前一定要在公司内部取得共识，让公司上下认识到当前管理中的不足并认识到实施内部利润中心的必要性和迫切性。如果没有这个共识，不管主要管理者还是员工的配合度都很低，积极性不高，甚至会有个别人员破坏原有的实施计划。

内部利润中心能够把公司战略、部门目标和个人绩效有机的结合起来，是有效提升公司效益的管理工具。不管是在理论界还是实际运用中，都取得了良好的管理收益。尤其是现在信息化水平的提高，给实施内部利润中心提供了便利的信息手段，在条件具备的情况下，企业要积极推行和实施。如果暂时条件不具备，也可以把内部利润中心作为未来管理的努力方向。（作者单位：江苏亨通集团有限公司）