贾昌荣

L公司成立伊始，就组建了市场部、销售部、客户服务部等职能部门，以期在市场上“一炮打响”。虽说是保健品行业的“新兵”，但该公司产品却不乏独到与创新，不到三个月就在全国五十多个大中城市建立了经销商网络。然而，产品还没上市，市场部与销售部经理却开始了“暗战”。

由于新产品刚刚上市，销售部张经理带领部下先下到市场拓展销售，并开展终端建设。市场部赵经理由于肩负着市场培训与督导的职责，也要进行市场巡查。在市场巡查的过程中，赵经理发现一些专卖店市场生动化做得不够，即终端形象展示不佳、产品陈列不规范、终端宣传物料展示不充分。他决定先下手为强——没有直接与销售部张经理进行任何沟通，便把情况直接捅到了营销副总监那里。结果，销售部张经理受到了副总的批评，得知被“背后捅了一刀”的他，自然将这笔“账”记到赵经理的头上。结果，长期累积下来的矛盾被激化，市场部和销售部打起了“冷战”。

销售部张经理在企业里四处放风：“我们销售部只负责产品铺货，如果打了广告后产品还卖不出去，我也没办法了。”显然，张经理把产品不动销的责任推给了市场部。在市场部里，压力最大的赵经理并没有对此做出直接回应，但他心里已经打好了自己的“小算盘”：“开展促销活动时，如果产品卖得不好，我就将矛头指向销售部的执行能力！”

身为营销总监的李总早就意识到并看透了销售部张经理做出“免责声明”的意图，但他并没找任何一位经理谈话，因为那时“内斗”还没有发生，他不想因此影响两人工作的积极性。不过，李总仍然在暗中观察着这两位部门经理的一举一动。李总长期从事营销管理工作，不止一次遇到过市场部与销售部互相扯皮的现象，可谓见怪不怪，但每次都感觉很棘手。李总现在服务的是一家创业公司，和他过去管理的企业路数不同，辞掉任何一方都如同断臂。因此，李总在尽力做好沟通协调工作的同时，心里却很无奈——公司产品刚面市，此时不能拿其中的任何一方开刀。

矛盾之源

针对本案，关键在于要找准导致市场部与销售部

产生矛盾的根源，才能彻底解决两个部门“顶牛”的问题。但是，市场部与销售部的目标都是做好营销，为什么会相互抱怨和推诿呢？

自保心理。在企业里，营销系统内各部门的市场化程度都是企业中最高的，他们都得用业绩说话，尤其是对市场部、销售部等部门的中层管理人员来说，业绩往往决定了他们的发展与去留，因此极易导致工作出现问题时推卸责任，以求自保。

在企业里，业绩不可能是一个人创造的，但败绩却常常要找出一个人来承担。牺牲品也好，替罪羊也罢，总有人会因业绩不佳而被企业“开刀问斩”，这也在一定程度上体现为企业绩效文化的疏漏。正因如此，市场部与销售部经理之间才会为自保而把责任推给对方。

发展竞争。市场部经理与销售部经理的未来职业发展目标都是营销总监。在企业里，营销总监常常只有一个，因此，在营销目标得以实现的可能性下，抢功、争名、夺利往往成为市场部经理与销售部经理之间的“大戏”。不仅如此，矛盾还会在人事上向对方部门渗透，导致公司团队合力不足。

管理问题。在一些企业里经常会出现这样的现象：销售部自认为其是“产粮”部门，销售及回款都要由本部门把持，自视颇高；市场部则认为其是营销决策的参谋与智囊部门，并且掌握着促销财权和市场督导权，更是觉得比其他部门都要“尊贵”一等。

实际上，两者不仅是平行部门，部门内的经理职位也是平等的。但是，“心理权力效应”会使两位经理自觉或不自觉地抬高本部门的地位与作用：市场部认为销售部应无条件、不打折扣地执行自己制定的政策和策略；销售部则常常把市场部视为其附属部门，认为市场部就是为销售部服务的，应该根据销售的要求与需要来提供服务。结果，本来是平行的部门关系被扭曲为上下级关系。

现实问题。很多企业的市场部员工虽然是营销、广告、公关等专业出身，但未必有实际的销售经验，而这恰恰关系到营销推广方案能否最终落地。因此，需要市场部员工具备销售头脑，冷静客观地分析现实并制订营销方案，既要做得出色，又要符合企业现实，更要具备可执行性。

对于营销推广方案，市场部员工觉得与销售部的沟通简直是在对牛弹琴，而销售部则常常觉得市场部闭门造车，“憋”出来的方案严重脱离市场，根本不可行。当然，这种情况是真实存在的，市场部如果比较官僚，不多到市场上搞调查，或者不多向销售部了解情况，销售部如果总是肤浅、短视地抓眼前销量而无视营销推广方案的技术含量，都可能酿成隐患滋生矛盾。

沟通不当。市场部经理与销售部经理沟通不畅的问题主要体现在四个方面：

首先，市场部经理与销售部经理之间的沟通缺乏语言艺术。诸如在本案中，当市场部赵经理发现终端陈列没按预期执行时，如果采取恰当的沟通方式，结果可能会大不相同——“张经理，我看到一些专卖店没有按事先规划的形象标准进行产品陈列与广告展示，是不是在执行过程中遇到了什么困难？”如果采用比较直接和带有指责意味的提问方式——“张经理，你怎么没按公司的终端形象规划来进行产品陈列与广告展示呢？”——则很容易把关系搞僵，埋下矛盾的种子。

其次，在市场部或销售部经理看来，向上级报告并指责对方的做法就是“告状”，是一种“小人”之举，必然会引起对方反感。如果是直接向老板“告状”，则更会导致双方误解的加深。

再次，市场部经理不能直接批评销售部员工，因为这会让销售部经理感觉不受尊重，反之亦然。因为，好的管理者是“护犊子”的。即便对方的下属真正有错，管理者也没有权力跨部门批评指责。

最后，市场部经理直接与终端沟通解决销售问题的做法是越权之举，会让销售经理觉得自己的权力被架空，使其威信受挫。

职能区隔

在实际经营中，很多企业都遭遇过市场部与销售部的冲突之扰。于是，一些企业就想到了干脆把两个部门合二为一——在营销部同时设置市场和销售主管两个职位。然而，事情远没有这么简单！

即便企业把两个部门合二为一成立营销部，也并不能彻底解决这个问题。原因如下：

一是企业在营销部同时设置销售和市场主管两个职

位，或者将市场策划与销售人员合并到同一个部门，这样做只是降低了冲突级别，即将中层冲突转化为基层冲突。换句话说，只是将营销总监的烦恼转移给了营销经理，矛盾的本质并没有发生改变。

二是营销经理在必要时，会将下级作为牺牲品来保全自己。不论何时，市场人员也好，销售人员也罢，都可以成为营销经理推卸责任的借口和对象。

三是如果企业缺乏市场部这样的专业智囊部门或团队，企业高层的营销决策会在很大程度上受到限制，甚至直接导致“决策失聪”。同时，如果企业高层出现越级管理，不仅会影响营销部经理的工作积极性，也有违管理原则，还不易操作。一个团队的智慧总比个人的智慧更立体和全面，因此，组建专业的市场部的优势也更加明显。

四是如果市场人员受到销售人员支配，将很难发挥其主观能动作用，并且容易损害企业品牌塑造、形象建设、大客户可持续开发等方面的长期利益。

可见，对于一家具有品牌、产品和市场规模的企业来说，同时施行市场部与销售部的做法尤为必要。虽然都服务于产品营销，但两个部门既相辅相成，又各自重任在肩：

专业分工。规模越大的企业岗位职责越需要细分化和专业化，就越需要让专业人员来做专业的事。市场部与销售部的职能分工见表1。

销售人员整日在市场上奔波，根本就没有精力思考市场战略与营销策略，而市场部的设置则可以很好地解决这个问题，恰是一思一行、一文一武，一个搭台、一个唱戏，更有利于实现营销目标。

相互监督。企业所设置的任何部门，都是相互配合、制约与监督的关系，市场部与销售部之间亦是如此。市场部对销售部的监督体现在营销政策的兑现情况、终端形象生动化落地情况、促销方案的执行情况等方面，反过来，销售部也会对市场部的工作做出监督，诸如市场部的工作是否契合市场、市场部是否征求了销售部门意见等。

相互补充。销售部在工作上往往更加注重务实，甚至可能为追求绩效而急功近利。例如：销售部可能希望企业在销售政策上迎合经销商与消费者，进行降价、折扣、买赠等促销策略。因为在营销绩效上，企业对销售人员的考核过多地聚焦于数字上：销售量、销售额、销售增长率、销售回款、销售回款率、销售利润率、销售费用、成本利润率等，往往是“唯数是举”。如果长期已往，不仅会让企业吃不消，还极易令企业失去发展动力。市场部则既要有战略的眼光，又要站在战术的角度去考虑营销手段，诸如品牌建设、形象提升等等，而这些手段在销售部看来，可能是既浪费时间、精力和金钱，又无法在短期内发挥效果的，但无疑是十分有必要的。

拧成“一股绳”

在职场中，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。当企业出现市场部经理与销售部经理互相较劲的情况时，企业负有绝大部分的责任，这是因为企业的共同工作机制有所缺失或者畸形。机制可以理解为相互作用关系，而两大部门之间的工作机制就如相互啮合的齿轮，只有保持内啮的同向而转，外啮才能够各有所向，各作所为，推动营销工作的正常运转。

那么，怎样才能做到让市场部与销售部“共驭一条船”呢？

组建决策共同体。在很多企业里，营销总监在做出指令后，由市场部制订方案，营销总监进行决策，销售部则负责执行方案。这种单向而缺少互动性的沟通难以形成智慧合力。因此，在决策机制上，企业应组建以营销总监、市场部经理、销售部经理共同组成的“决策三人组”（如图1），以增加营销决策的实效性与可执行性。

搭建会议沟通平台。营销总监要主持好三个会议，这将有利于市场部与销售部之间进行融洽合作：

一是对策研讨会。如果在营销上遇到问题，可以在对策研讨会上集思广益，让市场部与销售部共同应

对与解决问题，而不是把问题推给某一方。

二是方案论证会。对市场部门制订的方案进行集体论证。这也是一个“找茬会”，市场部应该开放、包容、大度地接受其他部门的意见与建议。

三是执行总结会。再成功的市场策划，也可能百密一疏；再失败的市场执行，也可能存在可圈可点之处。它们都需要在实践中成熟，在商战中成长。市场部与销售部应意识到利用会议进行学习和提升的重要性。

绩效连坐制。其实，市场部与销售部有着共同的营销绩效目标，都应接受营销目标考核。因为任何营销目标的实现，都不能仅仅归功于市场部，也不能完全算作销售部的业绩，而是共同努力的结果。例如，对于企业品牌的塑造，市场部进行的宣传再多，如果销售部不能在销量上进行努力提升，就很难形成强有力的品牌竞争力；销售部觉得产品卖得好，但不应忽视市场部所做的前期营销工作。

一些企业的市场部认为，只要拿出方案就算万事大吉，这是不科学、不合理的；销售部也不能把产品铺完货、卖出去就算完成任务，因为销售部达成的短期目标必须服务于企业的长期目标。绩效连坐制能够把市场部经理与销售部经理拴在一起，根据营销绩效“同奖同罚”原则，只要企业以此为约束，就能促进其在工作中主动与对方合作。

轮岗体验制。市场部经理与销售部经理之间的矛盾，在一定程度上是缺乏相互理解造成的。这不仅仅体现在销售部经理与市场部经理缺乏对彼此的理解中，还更多地体现在对对方部门职能缺乏有效认识。市场部经理应该同时具备销售工作经验，销售部经理也应该具有市场工作经验，这样既可增强理解度，又能够更好地实现工作融合。

项目协作制。一些企业品牌多、产品线丰富、品类繁杂、品项齐全，在具体针对某一品牌、某一品类或具体产品时，市场部、销售部可抽调专人，组建阶段性或临时性合作小组。不过，这只是一个虚拟的内部跨部门合作模式，需要市场专员到销售专员那里多走走，也需要销售专员到市场专员那里多坐坐，模糊彼此工作职责的界限，共同担负起营销责任，共同攻关难题。通过项目把销售与市场人员紧紧地联系在一起，有效减少相互推诿扯皮现象的发生。 责编/王奇