王振

摘 要：国有企业集团管控体系建设是提升集团公司管理水平，提高运营效率，促进企业集团做大做强的有力保障。本文从国有企业集团母子公司关系出发，针对集团管控存在的突出问题，提出管控体系建设的思路和对策建议。

关键词：国有企业集团  管控体系

一、国有企业集团管控容易出现的问题

对于国有企业集团公司而言，如何对子公司进行管控至关重要。国有企业集团是以控股子公司方式从事国有资本的经营管理和运作，实现国有资本的保值增值主要是通过对子公司的管控来实现的。当前，国有企业集团公司对子公司企业的管控面临两个方面问题：一方面是管的太宽太死。典型的一些转制成立的国企集团，或者是由集团出资成立的子公司，受制于原有管理体制惯性，集团总部对子公司的管理习惯于行政科级管理，存在集团总部过多介入子公司经营业务。这容易导致母子公司之间权责不清、效率低下，子公司对母公司容易形成路径依赖，影响到经营效益。另一方面是管的过松过散。特别是一些新划转到集团的子公司，存在管控不到位，子公司各自为政，集团协同效应无法发挥。一些投资类的公司，或者是多元化的集团公司，如果管控不到位，就会发生子公司脱离主业、业务繁杂，经营风险不可控等问题。

二、集团管控体系的构建思路

集团管控体系建设必须从其企业实际和发展要求出发，坚持“一企一策”，一般而言需要考虑如下因素：

（一）要有利于集团战略的实施

战略是集团公司发展的蓝图，是企业壮大的灯塔。管控模式的选择和设定，必须与企业发展战略相衔接，服务于集团发展战略实施的。通过有效的集团管控，将集团战略落实到各子公司，促使集团公司聚焦战略做大做强。与此同时，企业的战略不是一成不变的，相应的集团管控体系也应随之调整。

（二）要以法人治理管控为基础

集团公司作为子公司的控股股东，按照出资比例行使股东权力，通过法人治理实现对子公司的依法管控，是管控体系建设的基本治理框架。管控体系的设计须与集团和子公司治理结构建设同步进行，互相依存并且相互促进。

（三）要考虑子公司个性化因素

企业管控模式设计不宜过分追求标准化。除企业战略之外，针对子公司的管控策略还要考虑子公司历史沿革、组织文化、业务特点等因素，在职能管控与业务管控方式上，除了标准化设计之外，保留一定的弹性和灵活度。

（四）要做到组织与制度上的匹配

在管控体系设计上，要充分考虑治理效率提高与集团职能机构设置之间的微妙关系。在管控制度建设上，要审视制度文件的制定是否符合公司治理的规范性要求，同时实时修改不符合治理要求的制度文件，以使其与集团管控机制相适应。

三、健全管控体系的建议

（一）理顺母子公司关系

对子公司的管控没有统一的模式，需要根据集团公司的整体战略定位和子公司具体情况进行分类实施。集团管控模式一般分為运营型、战略型和财务型管控。这三种管控主要表现为集权和放权的程度不同，运营型管控集权程度最高，而财务型管控对子公司最为放权，战略行管控则居于两者之间。从实践情况看，集团管控体系建设并没有固定的模式和路径，需要结合公司实际和发展要求“一企一策”。对大部分集团而言，一般都不局限于某一种管控模式，而是根据集团公司战略和各子公司定位实行兼顾多种模式的混合型管控。

（二）完善治理体系

公司治理体系是集团管控的制度基础。集团公司作为控股子公司的股东，应按照出资比例行使股东权力，通过法人治理实现对出资企业的依法管控，母子公司之间建立以产权为纽带的管控体系，这是企业治理的基本要求，也是实现集团管控落地的重要基础。同时，母子公司都应按照现代企业制度的要求来运作，让各级子企业真正成为独立的市场主体。

（三）明确功能定位和权责清单

结合公司发展战略和实际，确定集团公司和子公司的功能定位，在此基础上，梳理公司经营各环节的权利清单。按照覆盖全面、运营高效、避免交叉的原则，科学理顺权力分配，建立分级手册。分级手册应该具体到各个管理层级，成为公司治理体系的基本遵循。

（四）做好预算、绩效管理

全面预算管理是集团管控能力的基础措施，而绩效管理则是最有效的手段。一方面，要做实做深全面预算管理，强化预算的刚性约束，促进经营目标的全面完成。另一方面，加强绩效管控，做好考核设计，用好考核指标，增强业绩考核的公平性和导向性，引导子公司完成集团战略目标。

参考文献：

[1]杨姣.国有企业集团管控现状及模式选择分析[J].经济师，2018.3.